Jeżeli kiedykolwiek pracował Pan w dużej korporacji, to zapewne pamięta Pan, jak czuł się Pan zaniepokojony, wchodząc do gabinetu szefa na ocenę roczną. Zapewne utożsamia się Pan również z obawami pracowników, że po ocenie wyjdą z biura rozczarowani i zdumieni, ich podwyżki pójdą z dymem, a pewność siebie zostanie zachwiana. Dlatego też Państwo i Państwa pracownicy mogą uważać oceny pracownicze za zło konieczne. Autor Michael Armstrong proponuje bardziej smakowitą alternatywę. Zamiast tradycyjnych, corocznych ocen, Armstrong opowiada się za zarządzaniem wynikami, przyjaznym dla użytkownika systemem, który kładzie nacisk na współpracę pomiędzy kierownikiem i pracownikiem. Zarządzanie wynikami, jeśli zostanie odpowiednio zaplanowane i przeprowadzone, może pomóc w monitorowaniu i wspieraniu rozwoju pracowników w dłuższej perspektywie czasowej, a także w uniknięciu nieprzyjemnego, konfrontacyjnego doświadczenia, jakim jest ocena roczna. Armstrong ma tendencję do powtarzania się, ale to naprawdę nie umniejsza bogactwa praktycznych porad, które oferuje. Wykorzystuje wykresy, podtytuły i wypunktowania, aby jasno przedstawić swoje pomysły. getAbstract uważa, że jeśli jest Pan kierownikiem działu kadr, menedżerem lub pracownikiem, który wolałby poddać się leczeniu kanałowemu niż kolejnej rocznej ocenie wyników, to jest to książka dla Pana.
Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze gry szkoleniowe i symulacyjne.
Take-Aways
- Performance management to nie to samo, co ocena wyników.
- Zarządzanie wydajnością koncentruje się na przyszłych wynikach.
- Proszę wykorzystać swój system zarządzania wydajnością do motywowania pracowników.
- Pracownicy potrzebują i chcą kierować.
- Pracownicy nie zawsze ponoszą winę za słabe wyniki.
- Kluczem do systemu jest ciągła informacja zwrotna.
- Monitorować wyniki przez cały rok.
- Zarządzanie wydajnością to współpraca między menedżerem a pracownikiem.
- Niezależnie od tego, jak bardzo będą się Państwo starać, oceny Państwa pracowników nigdy nie będą obiektywne.
- Przy ocenie wydajności należy brać pod uwagę zachowanie i wiedzę techniczną.
Podsumowanie
Zarządzanie efektywnością a ocena efektywności
Zarządzanie wydajnością różni się od oceny wydajności, chociaż niektórzy uważają, że te pojęcia są zamienne. Ocena wyników polega zazwyczaj na corocznym przeglądzie, podczas którego dyskusja koncentruje się na tych obszarach, w których pracownik ma braki. Kierownik nie przekazuje zbyt wielu pozytywnych informacji zwrotnych. Ocena efektywności jest tradycyjnie funkcją działu kadr, co nie ma sensu, ponieważ kierownicy liniowi są zwykle w najlepszej pozycji do oceny pracowników. Oceny efektywności mogą wywoływać niechęć z kilku powodów:
Systemy ocen są często nieelastyczne.
Proces ten w niewielkim stopniu pozwala na dawanie i branie.
Podwyżki płac często zależą od pozytywnych ocen.
Wielu menedżerów uważa, że oceny efektywności to ogromna strata czasu.
„Wydajność to nie tylko kwestia tego, co ludzie osiągają, ale również tego, jak to osiągają.
Natomiast zarządzanie wydajnością jest procesem ciągłym, a nie corocznym wydarzeniem. Uwzględnia ludzkie cechy pracownika, skupia się na poprawie przyszłych wysiłków i stosuje elastyczne oceny. Pracownicy mogą otwarcie dyskutować o ocenie, a nawet ją kwestionować bez obawy przed represjami. Co więcej, wzrost wynagrodzenia nie zależy wyłącznie od wyniku procesu zarządzania efektywnością.
„Zarządzanie efektywnością polega na zachęcaniu ludzi do przejęcia odpowiedzialności za własne wyniki.
Zarządzanie wynikami wymaga od przełożonych ponadprzeciętnych umiejętności pracy z ludźmi. W ocenie efektywności przełożeni mogą ukryć się za swoimi formularzami. Wystarczy, że zaznaczą pola i przypiszą oceny. Natomiast zarządzanie wynikami wymaga od nich omówienia z pracownikami mocnych i słabych stron oraz wydania konkretnych zaleceń. Jeżeli pracownicy stawiają im zarzuty, nie mogą pozwolić sobie na obrażanie się lub przyjmowanie postawy obronnej.
Przystąpić do programu
Dobry system zarządzania wydajnością jasno określa cele firmowe i indywidualne, wartości, plany działania, oczekiwania i standardy pomiaru. Wszyscy w firmie, od góry do dołu, muszą rozumieć zarządzanie wynikami, jak ono działa i komu przynosi korzyści. Wyższe kierownictwo musi przekazać pracownikom znaczenie tego procesu. Menedżerowie i pracownicy muszą się nauczyć, że performance management jest podstawowym elementem przedsiębiorstwa, który nie zniknie.
„Wprowadzając zarządzanie wynikami nie można działać wbrew kulturze organizacji”.
Edukacja pracowników w zakresie tego procesu sprawi, że będzie się on wydawał mniej przerażający. Zorganizować formalne szkolenia lub warsztaty, podczas których pracownicy dowiedzą się, czym jest ocena wyników, jak się do niej przygotować, jak wykorzystać informację zwrotną, jak rozwiązywać problemy i jak realizować indywidualne plany rozwoju. Taki kompleksowy przegląd zarządzania efektywnością, połączony ze swobodnymi pytaniami i odpowiedziami, powinien rozwiać obawy większości pracowników.
Elementy zarządzania efektywnością
Performance management składa się z czterech podstawowych elementów:
„Planowanie – ustalenie strategii dla całej organizacji w celu egzekwowania standardów kompetencji i celów wydajności.
„Działanie” – wdrażanie strategii.
„Monitorowanie – sprawdzanie, czy wszyscy postępują zgodnie z planem.
„Przegląd” – ocena wyników w celu ustalenia, jak należy postępować dalej.
„Cechą charakterystyczną zarządzania wydajnością jest znaczenie przypisywane integracji lub dopasowaniu celów indywidualnych do celów organizacyjnych.”
Zarządzanie wydajnością jest szczególnie ważne dla firm detalicznych, w których obsługa klienta jest prawie tak samo ważna jak liczba sprzedanych przez pracowników produktów. Dobry system zarządzania wydajnością umożliwia przełożonym w handlu detalicznym nawiązanie istotnych interakcji z pracownikami oraz wzmocnienie wartości i priorytetów organizacji. Informuje o znaczeniu indywidualnych wyników dla firmy.
Ustalenie podstawowych kompetencji
Pracownicy powinni rozumieć, czego oczekuje od nich kierownictwo. Dlatego kluczowym elementem procesu zarządzania wydajnością jest ustalenie podstawowych wymagań kompetencyjnych, które obejmują umiejętności komunikacyjne pracowników, zdolność do adaptacji, doświadczenie w pracy zespołowej, potencjał przywódczy i umiejętność rozwiązywania problemów, oprócz tradycyjnych umiejętności technicznych i proceduralnych. Pracownicy powinni zawsze zachowywać się profesjonalnie i traktować każdego klienta z szacunkiem. Tego rodzaju szerokie, ogólnofirmowe cele muszą być zrozumiałe, istotne, mierzalne, osiągalne i wymagające – ale nie nierealne. Pracownicy powinni mieć możliwość zaproponowania, w jaki sposób mogą zrealizować cele i osiągnąć kompetencje.
„Skupienie się na zarządzaniu wynikami jako na sposobie podejmowania decyzji o przyznaniu wynagrodzenia może być sprzeczne z rozwojowymi celami zarządzania wynikami”.
Po zdefiniowaniu tych podstawowych kompetencji i celów, można wspólnie z pracownikiem przystąpić do sporządzenia umowy o pracę. Wymienić konkretne cele pracy. Wyznaczyć cele. Gotowość do przyjęcia odpowiedzialności za realizację celów świadczy o inicjatywie i dojrzałości pracownika.
Ocena wyników
Raz lub dwa razy do roku kierownicy i pracownicy powinni usiąść, aby ocenić wyniki pracy pracownika i wspólnie zastanowić się, jak je poprawić w przyszłości. Obie strony z reguły czują się nieco zaniepokojone tego rodzaju formalną oceną. Pracownicy obawiają się, że sesja skupi się na negatywnych aspektach, a kierownicy obawiają się konfrontacji. Jeżeli menedżer nie jest szczególnie uzdolniony w rozmowie jeden na jeden, sytuacja staje się jeszcze bardziej niekomfortowa. Jeżeli jednak pracownik i kierownik są zaangażowani w ciągłe zarządzanie wynikami, to w ciągu roku spotkali się nieformalnie kilka razy. Formalna ocena nie będzie zawierała żadnych niespodzianek.
„Chętne uczestnictwo w działaniach związanych z zarządzaniem efektywnością jest bardziej prawdopodobne, jeżeli kierownicy nie postrzegają tego jako biurokratycznego obowiązku”.
Ponieważ kierownicy są na pozycji autorytetu i mają przewagę, muszą wziąć odpowiedzialność za nadanie właściwego tonu ocenie i zapewnienie pracownikom komfortu. Powinni zrobić co następuje:
Przeznaczyć na spotkanie co najmniej godzinę, a może nawet dwie.
Zachęcić pracowników do wypowiedzenia się poprzez zadawanie pytań otwartych.
Przytaczać konkretne, możliwe do udokumentowania zdarzenia i unikać oskarżycielskiego tonu.
Należy wybrać swoje bitwy i skupić się na kwestiach krytycznych.
„Chociaż zarządzanie wynikami pracy jest procesem ciągłym, to jednak raz lub dwa razy w roku należy przeprowadzić formalny przegląd”.
Drobiazgowe traktowanie pracowników zepchnie ich do defensywy. Nawet jeżeli krytyka jest konieczna, kierownicy powinni najpierw przekazać pozytywne informacje zwrotne. Sesja powinna zakończyć się konstruktywną strategią na przyszłość.
W jaki sposób firmy mogą zapewnić, że menedżerowie będą przeprowadzać oceny w sposób profesjonalny, a także, że będą one rzetelne i dokładne? Proszę spróbować przeprowadzić poufną ankietę, prosząc pracowników o szczere opinie na temat procesu zarządzania wydajnością. Proszę zadać takie pytania jak:
Czy kierownik wykonał dobrą pracę podczas oceny?
Jak może się poprawić?
Czy po ocenie miał Pan/Pani pozytywne czy negatywne odczucia?
Czy kierownik pomógł Panu/Pani rozwinąć swoje umiejętności i poinstruował, jak może Pan/Pani stać się bardziej wydajnym pracownikiem?
Gra w rankingi
Mimo że zarządzanie wydajnością koncentruje się na przyszłości, nadal potrzebne są ilościowe, bazowe standardy do mierzenia postępów. Ocena jest jednak z natury subiektywna. Zależy od percepcji menedżerów, ich oceny charakteru i standardów, które kojarzą z daną pracą.
„Ocena jest koniecznym i nieuniknionym działaniem w zakresie zarządzania wydajnością, ale jest jednym z najtrudniejszych do przeprowadzenia.
Najpopularniejszym rodzajem narzędzi oceny są tradycyjne skale ocen, w których kategoriom przypisuje się litery lub liczby w porządku malejącym. Na przykład, „A” oznacza wyjątkowość, „C” – przeciętność, a „E” – niezadowalający poziom. W innych skalach stosuje się definicje: „Przekracza oczekiwania”, „Spełnia wymagania pracy” lub „Nie do przyjęcia”. Można zastosować od trzech do sześciu poziomów, w zależności od stopnia precyzji, jaki Państwo sobie życzą.
„Dobrze przeprowadzone spotkanie przeglądowe zapewnia „czas jakości”, w którym osoby i ich przełożeni mogą omówić sprawy dotyczące pracy i przyszłego rozwoju.”
„Wymuszony podział” i „wymuszony ranking” są bardziej kontrowersyjne. W przypadku przymusowego podziału, kierownicy muszą zaliczyć do każdej kategorii z góry określoną liczbę pracowników. W rankingu przymusowym muszą oceniać swoich pracowników od najlepszego do najgorszego, a następnie zwolnić dolne 10 procent. Teoretycznie system ten konsekwentnie eliminuje pracowników o najniższych wynikach, zmuszając jednocześnie pozostałych pracowników do poprawy.
„Plany coachingu mogą i powinny być włączone do planów rozwoju osobistego określonych w umowie o pracę.
Informacja zwrotna 360 stopni Dość niedawna innowacja w zarządzaniu efektywnością, informacja zwrotna 360 stopni stała się popularna w ciągu ostatnich kilku lat. Polega ona na ocenie danej osoby przy użyciu informacji z wielu źródeł. Na przykład, oceniając sprzedawcę, należy poprosić o informacje zwrotne od jego bezpośredniego przełożonego, współpracowników i klientów. Ten rodzaj informacji zwrotnej jest korzystny, ponieważ pracownicy otrzymują jasny obraz tego, jak postrzegają ich inni. Wzmacnia to ich mocne strony, pozwala pracować nad brakami, a także umożliwia dopasowanie celów firmowych i osobistych. System ten jest również dobrym narzędziem do oceny menedżerów średniego i wyższego szczebla, którzy często nie mają pojęcia, co czują o nich pracownicy.
„Najlepszą metodą monitorowania i oceny jest zapytanie osób zaangażowanych – kierowników i poszczególnych osób – jak to się udało”.
Dane do oceny 360 stopni można uzyskać za pomocą kwestionariuszy, w których pyta się o umiejętności organizacyjne, talent, determinację, kreatywność, komunikację, elastyczność i inne istotne kategorie. Respondenci wystawiają oceny od 1 (słaba) do 5 (doskonała) i mogą dołączyć pisemne komentarze. Korzyści z oceny 360 stopni są następujące:
Otwiera linie komunikacyjne.
Identyfikuje obszary, które wymagają poprawy.
Zwiększa samoświadomość.
Wyjaśnia cele.
„[Poprawa] wyników indywidualnych odbywa się na poziomie organizacji. Chodzi o rozwój kultury wydajności, zapewnienie przywództwa, stworzenie odpowiedniego środowiska pracy i ogólnie przyjęcie „wielkiej idei”.”
Jednak, jak większość systemów, również ocena 360 stopni ma swoje pułapki, m.in:
Najwyższe kierownictwo może jej nie popierać.
Firma jako całość może nie być zaangażowana w ten system.
Ludzie mogą nie dawać szczerych informacji zwrotnych.
Pracownicy mogą czuć się niekomfortowo, przyjmując informacje zwrotne.
Menedżerowie mogą nie wykorzystać informacji do zaplanowania działań.
Uzyskanie poparcia
Każdy w organizacji ma do odegrania rolę w zarządzaniu wydajnością:
Menedżerowie najwyższego szczebla – Nadają ton i podkreślają znaczenie inicjatywy. Jeżeli zarządzanie wydajnością jest ważne dla kadry kierowniczej, stanie się ważne dla wszystkich innych.
Kierownicy liniowi – są odpowiedzialni za wdrożenie programu. Zarządzanie wynikami wymaga jednak od kierowników liniowych nabycia specjalnych umiejętności, takich jak komunikacja. Może to stanowić problem w organizacjach, które w przeszłości stosowały wyłącznie oceny wyników. Niektórzy kierownicy liniowi mogą wymagać coachingu lub szkolenia.
Specjaliści ds. zasobów ludzkich – tradycyjnie byli odpowiedzialni za oceny wyników i związaną z nimi papierkową robotę. Teraz muszą podzielić się swoim know-how z menedżerami liniowymi.
Pracownicy – Muszą zrozumieć, że każdy w firmie uczestniczy w programie zarządzania wydajnością. Podwyżki i awanse mogą zależeć częściowo od gotowości pracownika do podejścia do zarządzania efektywnością z entuzjazmem i pozytywnym nastawieniem.
O autorze
Michael Armstrong jest niezależnym konsultantem ds. zarządzania i autorem sześciu wcześniejszych książek na temat zarządzania. Jest członkiem Chartered Institute of Personnel and Development, ma duże doświadczenie w przemyśle lotniczym i spożywczym.