Jeśli „klient ma zawsze rację”, to kolejne pytanie brzmi: „Dlaczego tak wielu klientów przestaje robić interesy z firmami?”. Odpowiedź brzmi: „zła obsługa”. Klienci nie chcą kupować od firm, które świadczą niezadowalające usługi i ignorują ich skargi. Niestety, menedżerowie zazwyczaj biją na alarm i żądają nowych inicjatyw w zakresie obsługi klienta dopiero po ucieczce klientów. Autorka Jeanne Bliss, doświadczona szefowa działu obsługi klienta, próbuje wyjaśnić problem i zaproponować sposoby jego rozwiązania. Oferuje tak wiele szczegółowych drzew – w formie kwestionariuszy, wypunktowań, szczegółów i list kontrolnych – że istnieje ryzyko, że stracą Państwo z oczu praktyczny las: motywy i metody wdrażania lepszej obsługi klienta. Są tu cenne informacje, nawet jeśli są nieco zacienione. Z tego powodu getAbstract szczególnie upodobało sobie jej przejrzysty, pomocny i odkrywczy rozdział z historiami z pierwszej ręki z dziedziny obsługi klienta.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze gry szkoleniowe i symulacyjne.

Take-Aways

  • „Chief customer officers” bronią klientów, nawet jeśli oznacza to spieranie się z kierownictwem o zmianę polityki lub praktyk, które mogłyby wpłynąć na przychody.
  • Dwie trzecie klientów, którzy rezygnują z zakupu od firmy, robi to z powodu złej obsługi.
  • Dyrektorzy generalni uważają odejścia klientów za trzeci największy problem, po wzroście i konsekwentnej realizacji strategii.
  • Firmy mają tendencję do skupiania się na podstawowych funkcjach lub produktach, a nie na obsłudze klienta.
  • Zwolennicy obsługi klienta muszą znać program działania swojej firmy i jej kluczowe wartości. Muszą wiedzieć, czy pracownicy uosabiają te wartości dla klientów.
  • Czasami menedżerowie ds. zadowolenia klienta muszą podejmować instynktowne decyzje.
  • Budowanie zadowolenia klienta i planu lojalnościowego może trwać co najmniej pięć lat.
  • Świadomość, że centralne wartości firmy są stabilne, jest kluczem do programu lojalnościowego.
  • Programy lojalnościowe kończą się niepowodzeniem, ponieważ pracownicy nie są wystarczająco zmotywowani.
  • Doświadczenie klienta obejmuje świadomość, podejmowanie decyzji, zakup, obsługę i ponowny zakup.

Podsumowanie

Spojrzenie z perspektywy klienta
„Szefowie działów obsługi klienta (CCO) mają trudne zadanie. Bronią klientów i spierają się z kierownictwem o zmianę polityki lub praktyk, nawet jeśli może to wpłynąć na strumień przychodów. Jest to wspinaczka pod górę, ponieważ trudno jest przekonać kierownictwo do nadania priorytetu klientom, mimo że są oni źródłem przychodów, przeszłych, obecnych i przyszłych. Aby wprowadzić zmiany na korzyść klientów, menedżerowie muszą spojrzeć na sytuację z perspektywy klientów. Ale to łatwiej powiedzieć niż zrobić.

„Korporacja stała się dla swoich klientów maszyną przeciętności”.
Korporacje zakładają, że klienci oceniają swoje doświadczenia na podstawie relacji z jednym działem, ale klienci zazwyczaj oceniają całą firmę, a nie tylko jeden „silos” lub jednostkę. Gdy przenoszą Państwo klientów między silosami w poszukiwaniu odpowiedzi, doświadczają oni z pierwszej ręki słabych działań Państwa firmy. Z punktu widzenia firmy jest to nieplanowane zdarzenie, a decyzja o pozostaniu lub odejściu należy do klienta. Zazwyczaj klient, który ma złe doświadczenia, odchodzi. Badania mówią, że dwie trzecie osób, które przestają robić interesy z firmami, wini za to złą obsługę. W rzeczywistości przeciętna korporacja w Stanach Zjednoczonych traci połowę swoich klientów co pięć lat. Badanie Conference Board z 2005 r. wykazało, że prezesi firm uważają lojalność klientów za trzecie największe wyzwanie, po trwałym wzroście i konsekwentnej realizacji strategii.

Rdzeń władzy: Silosy władzy
Większość firm mówi z uznaniem o kluczowej roli klienta, ale tylko nieliczne koncentrują się na zapewnieniu optymalnego doświadczenia klienta – to znaczy do momentu, gdy pojawia się problem. Wtedy kierownictwo powołuje zespół zadaniowy lub grupę badawczą i oczekuje, że rozwiąże ona problem. Takie komitety mają dobre intencje, ale zazwyczaj zawodzą, ponieważ nie mają wsparcia ze strony kluczowych działów lub „rdzenia władzy” firmy, gdzie kierownictwo wyższego szczebla pracuje w komfortowej odległości od klientów. Rdzeń władzy dyktuje kierunek poszczególnym działom w korporacji.

„Zarządzanie klientami nie jest stawiane na pierwszym miejscu jako priorytet, tak jak sprzedaż kwartalna”.
Gdy pracownik działu obsługi klienta rozpoczyna program lojalnościowy, musi współpracować z kierowniczym trzonem władzy. Musi zrozumieć kluczowe wartości ośrodka władzy, w jaki sposób realizuje on program korporacyjny i jak odnosi się do klientów, ponieważ jego priorytety wpływają na relacje z klientami. Kultura, wartości i decyzje w większości firm pochodzą z sześciu głównych rodzajów rdzeni władzy:

Rdzenie władzy oparte na produktach koncentrują się na produkcji, rozwoju, innowacjach i działaniach produkcyjnych.
Rdzeń władzy oparty na marketingu destyluje działania firmy i doświadczenia klientów do kampanii, taktyki i brandingu. Szef marketingu zazwyczaj wyznacza kierunek strategiczny, który powinien być dobrze powiązany z doświadczeniami klientów, ale często nie jest do tego dostosowany.
Power core’y oparte na sprzedaży koncentrują się na wydajności i celach sprzedażowych. Ten model często zaniedbuje klientów po zakupie produktu.
Rdzenie władzy oparte na specjalności rządzą w firmach bazujących na specyficznej wiedzy, jak np. ubezpieczenia. Ten ośrodek władzy ma tendencję do koncentrowania się na swoich wąskich problemach i specjalizacjach oraz do opierania się zmianom.
Rdzeń władzy związany z technologią informacyjną wydaje większość swojego budżetu na badania i rozwój.
Rdzeń władzy oparty na klientach koncentruje się na tym, czego chcą klienci i dostarcza wysokiej jakości produkty i usługi, które maksymalizują doświadczenia klientów.
„Większość firm ma dominujący rdzeń mocy. Często jest to najsilniejszy zestaw umiejętności w firmie.”
Nowe inicjatywy w zakresie lojalności klientów często kończą się niepowodzeniem z powodu trzech problemów systemowych:

Ludzie, którzy mogą rozwiązać problem, nie są wystarczająco zmotywowani.
Problem nie może być odpowiednio zmierzony.
Rozwiązanie nie może być łatwo wdrożone.
Gdy silosy nie współpracują ze sobą lub gdy ludzie otrzymują nagrody tylko za wykonanie pojedynczych zadań, bez względu na klienta, mogą wystąpić dziwne rezultaty. Na przykład, w pewnej firmie klient zamówił część po tym, jak dowiedział się, że nie ma jej w magazynie. Firma najpierw wysłała klientowi puste pudełko. Kilka tygodni później wysłała paczkę zawierającą pierwotnie zamówioną część. Firma wysłała puste pudełko, ponieważ dział wysyłkowy otrzymał nagrody na podstawie wskaźnika realizacji zamówienia. W ten sposób ujawnia się zasadniczy problem: Przedsiębiorstwa zwykle są najbardziej zainteresowane wykonywaniem swoich podstawowych funkcji lub wytwarzaniem produktów. Ten proces dyktuje zachowanie organizacyjne, które skupia się na silosach, w których pracują ludzie, a nie na kliencie.

Firmy tego nie rozumieją
Firmy nie rozumieją wyzwania, jakim jest obsługa klienta, ponieważ nie wiedzą, jak klient kształtuje swoje doświadczenie. Firmy myślą, że klienci wyrabiają sobie opinię na podstawie pracy poszczególnych działów, ale w rzeczywistości wyrabiają sobie opinię na podstawie tego, jak traktuje ich cała firma. Niestety, obowiązki związane z zadowoleniem klienta często nie są doceniane. Nie są włączane do rdzenia władzy. Lojalność klientów nie jest przedmiotem pełnej uwagi kierownictwa. Aby rozpocząć jakikolwiek program lojalnościowy, należy zrozumieć, że nie można zmienić rdzenia władzy. Należy raczej wykorzystać rdzeń mocy i podkreślić różne wartości, jakie oferuje on klientom. Nie należy próbować zmieniać rdzenia władzy, lecz go zidentyfikować i współpracować z nim, aby włączyć działania zorientowane na klienta do codziennej działalności.

„Ostatecznie chodzi o to, aby włączyć do rdzenia mocy dążenie do zarządzania relacjami z klientami i rentownością”.
Na przykład Polaroid, firma skoncentrowana na produkcie, była liderem w rozwoju fotografii natychmiastowej. Ale skupiając się na fotografii natychmiastowej, przegapiła rozwój fotografii cyfrowej. Microsoft wbudował w swoje oprogramowanie funkcję, która pozwalała klientom na wysyłanie w czasie rzeczywistym raportów o błędach w przypadku awarii oprogramowania. Raporty te trafiały bezpośrednio do firmy, dzięki czemu programiści mogli monitorować problemy. Ponieważ programiści mieli interes w produkcie, a wiadomości od klientów wracały do nich w zrozumiałym dla nich kodzie oprogramowania, włączali te dane do rozwoju produktu.

Gdy systemy zawodzą
Większość problemów klientów ma swoje źródło w działach sprzedaży i obsługi, które mają różne cele. Gdy sprzedawcy przesadnie reklamują możliwości serwisowe, często bez udziału działu serwisowego, wskaźniki odnowień spadają. Aby rozwiązać ten problem, jedna z firm stworzyła wspólny zespół handlowo-usługowy, który przeprowadzał prezentacje i zarabiał na podstawie łącznego sukcesu w zakresie nowej sprzedaży i odnowień.

„Korporacja nie żyje w zgodzie ze swoimi klientami, ponieważ klient nie doświadcza firmy poprzez jej silosy (działy)”.
Problemy z obsługą są trudne do naprawienia, ale wskaźnik sukcesu wzrasta gwałtownie, gdy zaangażuje się w nie kierownictwo wyższego szczebla. Chief Customer Officers (CCO) mogą uczynić z koncentracji na kliencie najwyższy priorytet, angażując w to kierownictwo wyższego szczebla i zarząd. Firma Land’s End rozwinęła swoje ukierunkowanie na klienta poprzez zajęcie się potrzebami jednego klienta w danym czasie, personalizację podejścia firmy i udostępnienie ludzi, którzy odpowiedzą na pytania dotyczące zakupów katalogowych. Jeżeli kierownictwo chce opracować program lojalnościowy dla klientów, należy zadać następujące pytania:

Jaki jest cel tego programu? Czy Państwa firma jest gotowa na podjęcie takiego zobowiązania? Kto powinien być zaangażowany? Jaki jest cel końcowy?
Czy Państwa firma zna konsekwencje tego zadania? Jest to ważne, ponieważ zmiany w obsłudze klienta dotyczą każdego działu i mogą trwać długo. Kierownictwo musi zdawać sobie sprawę z długoterminowego charakteru tej odpowiedzialności, zanim wyruszy w podróż, która będzie trwała co najmniej pięć lat.
Czy firma jest przygotowana do poświęcenia środków na realizację programu przez cały ten czas?
Czy Państwa pracownicy są przygotowani do rozwijania nowych umiejętności, niezbędnych do utrzymania programu lojalnościowego? Wiąże się to z tworzeniem zespołów wielofunkcyjnych i szkoleniem menedżerów, aby wysyłali klientów do osób, które są przygotowane do rozwiązywania ich problemów.
Czy dyrektor generalny jest częścią tego procesu? Czy dyrektor naczelny jest przygotowany do tego, aby naciskać na pełne uczestnictwo pracowników w celu utrzymania koncentracji na klientach w całej firmie?
Czy firma jest wystarczająco cierpliwa, aby doprowadzić projekt do końca? Kampanie koncentrujące się na klientach często nie przynoszą rezultatów, w tym niektóre zastosowania Total Quality Management, Customer Satisfaction, Six Sigma i zarządzania relacjami z klientami. Programy te mogą się nie udać, jeżeli kierownictwo straci zainteresowanie, zniecierpliwi się lub nie będzie czekać na wyniki.
„Kwestie związane z klientem nie znalazły jeszcze miejsca w sali posiedzeń zarządu”.
Wdrażanie tych programów i rozliczanie ich wymaga od kierownictwa hartu ducha. Czasami menedżerowie ds. satysfakcji klienta muszą podejmować decyzje w oparciu o swój instynkt. Następnie potrzebują przekonania, aby doprowadzić swoje pomysły do końca. Mantra, że za klientów odpowiedzialna jest cała firma, jest myląca, ponieważ oznacza również, że nikt konkretny nie jest odpowiedzialny za zadowolenie klienta. Konkretna osoba powinna być odpowiedzialna za zbieranie, mierzenie i monitorowanie wskaźników utrzymania klientów, rentowności, celów akwizycyjnych i innych ważnych danych. Warto rozważyć zastosowanie systemu pomiaru „customer accountability targets” (lub CATS), który składa się z czterech elementów: 1) określenie liczby pozyskanych i utraconych klientów; 2) ocena problemów i wydajności obsługi; 3) rozwiązywanie problemów klientów; oraz 4) połączenie oferty usług i metryk z każdego silosu w celu zbudowania najlepszego doświadczenia klienta.

„Prowadzenie działań na rzecz rentowności klientów wymaga pasji, hartu ducha i wiary, że można to osiągnąć”.
Aby podjąć wysiłek związany z klientem, należy zarządzać doświadczeniami konsumenta na każdym etapie: świadomości, podejmowania decyzji, zakupu, obsługi, zwrotów lub wymiany. Ten udany cykl klienta wymaga udziału wielu silosów na całej drodze, aby klient mógł płynnie przejść z jednego obszaru do drugiego i w ten sposób stworzyć pozytywny obraz całej organizacji. Trzy poniższe przypadki ilustrują, jak duże firmy z powodzeniem wykorzystały CCO:

Nautilus
Nautilus, producent sprzętu do ćwiczeń, utworzył stanowisko dyrektora ds. klienta w 2004 r., po tym jak stało się jasne, że zarówno klienci, jak i osoby wewnątrz firmy są zdezorientowani co do jej tożsamości. Nie wiedząc o tym większość klientów i sprzedawców, Nautilus jest spółką holdingową dla rowerów Schwinn i trzech linii urządzeń do ćwiczeń: Bowflex, StairMaster i Nautilus. Gdy jeden z kupców Sports Authority przedstawił sobie przedstawicieli handlowych Bowflexu i Nautilusa, ci nigdy się nie spotkali. Klienci Nautilusa również byli zdezorientowani. Firma nie prowadziła ewidencji pytań konsumentów, więc musieli oni uzyskiwać informacje za każdym razem, gdy inny klient zadawał pytanie, nawet jeżeli w przeszłości wielokrotnie odpowiadali na to pytanie. Dyrektor ds. klientów jest w stanie połączyć kwestie związane z relacjami z klientami, sprzedażą, obsługą, marketingiem i rozwojem produktów. CCO podlega Prezesowi Zarządu i nie jest odpowiedzialny za IT, zasoby ludzkie czy komunikację korporacyjną.

The Colorado Rockies
Nawet drużyna piłkarska potrzebuje dyrektora ds. klientów. CCO drużyny baseballowej Colorado Rockies pracuje nad tym, aby sponsorzy, przedstawiciele mediów i pracownicy dobrze się bawili podczas meczów. Ten specjalista tworzy nowe wydarzenia, takie jak „Niedziele autografów”, zajmuje się marketingiem rozrywkowym dla gości hiszpańskojęzycznych i zarządza bazą danych klientów. CCO zajmuje się również sprzedawcami żywności, koncesjami na parkingu, ochroną i usługami porządkowymi. CCO stoi na czele komitetu ds. obsługi klienta, w skład którego wchodzą przedstawiciele najwyższego kierownictwa i dostawcy, a także informuje i motywuje 800 pracowników parku zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin, aby świadczyli usługi na wysokim poziomie.

Monster.com
Monster.com, jeden z największych na świecie komercyjnych serwisów internetowych, ma ponad 58 milionów użytkowników poszukujących pracy. Założona w 1994 roku firma, zachęcona sukcesami w sprzedaży i marketingu, w 2001 roku utworzyła stanowisko CCO. Zadaniem CCO było stworzenie lepszego doświadczenia klienta. To przesunięcie punktu ciężkości w firmie pomogło zapewnić, że osoby poszukujące pracy będą mogły łatwo nawigować i przesyłać CV, strona będzie zawsze w pełni funkcjonalna, a wymagania reklamodawców zostaną spełnione. CCO zadbał o to, aby jedna osoba załatwiała wszystkie sprawy klienta i zabronił swoim przedstawicielom przekazywania niezadowolonych klientów innym osobom. Osoba, która otrzyma skargę, musi ją załatwić. Klienci uważali, że zamieszczenie oferty pracy trwa zbyt długo, więc firma zmieniła proces i teraz Monster może zamieścić ofertę pracy szybciej niż konkurencja.

O Autorce

Jeanne Bliss przez 25 lat zarządzała koncentracją na kliencie i rentownością w dużych korporacjach, a także była dyrektorem generalnym ds. lojalności klientów i partnerów na całym świecie w jednej z wiodących firm produkujących oprogramowanie.

Rate this post