Dobrze jest słyszeć, że stosowanie jasnej, otwartej polityki biznesowej może zwiększyć zyski i poprawić zarządzanie. Przy wszystkich ostatnich skandalach korporacyjnych, podejście do zarządzania oparte na zasadzie „co widać, to widać” jest odświeżające – i działa. Przejrzyste zarządzanie może zwiększyć morale pracowników, ich utrzymanie i wydajność. Przejrzyści liderzy są lepsi w swojej pracy i zmieniają życie ludzi. Wykorzystując studia przypadków i ankiety do samooceny, autorki Barbara i Elizabeth Pagano pomagają potencjalnym liderom ocenić i udoskonalić swoją uczciwość i styl przywództwa. Studia przypadków w tym łatwym do czytania, choć nieco powtarzalnym tomie pomagają przekazać kluczowe punkty autorom, które koncentrują się na uczciwości, świadomości i otwartej komunikacji. getAbstract poleca tę wzbogaconą o wartości książkę aspirującym liderom, menedżerom i kierownikom, którzy mogą być zaskoczeni, gdy dowiedzą się, że przejrzyste przywództwo jest jedną z tych wartości niematerialnych, które mogą przynieść konkretne rezultaty.
Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze gry szkoleniowe i symulacyjne.
Take-Aways
- Uczciwość jest powszechnie uznawana za właściwy sposób działania. Ludzie, którzy są transparentni – to znaczy mówią prawdę i dotrzymują obietnic – są bardziej wiarygodnymi liderami.
- Ze względu na skandale w firmach i naruszenia etyki, poszukiwani są transparentni liderzy.
- Mówienie prawdy poprawia wyniki finansowe. Badania wykazały, że gdy menedżerowie dotrzymywali obietnic złożonych pracownikom, ich firmy osiągały większe zyski.
- Gdy liderzy łamią obietnice, osłabiają ducha zespołu, produktywność i zaufanie.
- Liderzy muszą być uczciwi, ale muszą zdawać sobie sprawę, że uczciwość nie jest równoznaczna z pełnym ujawnieniem.
- Prośba o informacje zwrotne zwiększa wiarygodność lidera, ponieważ pokazuje, że jest on otwarty na uwagi innych i szanuje ich opinie.
- Jeśli przekaże się złe wiadomości we właściwy sposób, nie muszą one niszczyć relacji ani szkodzić morale.
- Dla pracowników pochwała i uznanie są czasem ważniejsze niż gotówka.
- Firmy o niskim poziomie zaufania są również skłonne do tuszowania innych błędów.
- Firmy mogłyby odzyskać 50% swoich byłych klientów, gdyby przyznały się do popełnionych w przeszłości błędów.
Podsumowanie
Przywrócić honor w biznesie
Koncepcja przejrzystości – uczciwe, autentyczne komunikowanie się w sposób, który buduje wiarygodność – jest akceptowaną częścią operacji finansowych przedsiębiorstw. Jednak nie jest ona tak powszechnie praktykowana w kierownictwie. Obecnie firmy wydają się być bardziej wyczulone na rozwiązanie tego problemu, szczególnie w świetle utraty szacunku, jaką niektóre duże korporacje poniosły angażując się w zwodnicze, oszukańcze praktyki.
„Skuteczne przywództwo to obecnie małżeństwo równych partnerów – wyników i wiarygodności”.
Kierownictwo, które działa w sposób przejrzysty, zwiększa swoją wiarygodność i zmienia sposób prowadzenia działalności gospodarczej przez swoje firmy. Aby przekształcić swoją organizację, należy wdrożyć politykę przejrzystości, której przyświecają dwa cele: poszanowanie jednostek i wspieranie wspólnych potrzeb głównych odbiorców. Ale ile przejrzystości wystarczy? To zależy od Pana, jako członka kadry kierowniczej, oraz od osobistego stylu komunikacji preferowanego w Pana organizacji.
„Lider nie może zakładać, że szczera i bezpośrednia komunikacja istnieje w organizacji w sposób naturalny.
Przejrzystość i wiarygodność są powiązane w interakcjach między ludźmi. Bycie wiarygodnym jest istotnym elementem budowania pozytywnej reputacji. Najpierw należy ocenić, w jaki sposób Państwa firma otrzymuje i wykorzystuje informacje. Czy jest już przejrzysta? Jest to funkcja kultury korporacyjnej, podobnie jak wiarygodność, którą buduje się poprzez spełnianie oczekiwań organizacji i pracowników.
Dziewięć zachowań, które budują przejrzystość
Aby rozwinąć bardziej przejrzysty styl zarządzania i jednocześnie budować wiarygodność, należy upewnić się, że:
„Bycie w najwyższym stopniu uczciwym – Oznacza to mówienie i realizowanie prawdy. Mówić to, co ma się na myśli i robić to, co się mówi. Bycie uczciwym nie oznacza mówienia wszystkiego, co się wie. W wielu sytuacjach biznesowych liderzy nie mogą ujawnić wszystkiego, co wiedzą, ze względu na ograniczenia związane z poufnością. Nie mogą też ujawnić wszystkiego, co wiedzą, wszystkim swoim podwładnym w tym samym czasie. Uczciwość wymaga ujawnienia wszystkich prawdziwych informacji, które można ujawnić w danym momencie, ale nie oznacza to całkowitego ujawnienia. Uczciwość oznacza, że ujawni Pan fakty w odpowiednim czasie, ale w międzyczasie podzieli się Pan tym, co jest istotne. Dopóki nie nadejdzie właściwy moment, członkowie personelu muszą zaufać Pani ocenie.
„Zbieranie informacji – Zbieranie informacji od innych ludzi pokazuje, że cenią Państwo ich opinie. Ponieważ przejrzystość jest wzajemną relacją pomiędzy liderem i naśladowcą lub menedżerem i pracownikiem, ludzie muszą się szanować na tyle, aby wymieniać się opiniami i dopasowywać swoje cele do realnych możliwości ich osiągnięcia. Informacje zwrotne od pracowników i współpracowników można również wykorzystać do opracowania planu samodoskonalenia. Nieoczekiwana prawda o samodoskonaleniu jest taka, że aby się w nie zaangażować, potrzebna jest pomoc.
„Bycie opanowanym – W każdej organizacji emocje są duże. Stres, niepowodzenia i nowe sytuacje mogą szybko wywołać emocjonalne i intelektualne zamieszanie, chyba że menedżerowie panują nad swoimi uczuciami. Oznacza to, że należy opracować persony, które będą chroniły Państwa emocje. Przejrzystość nie oznacza pełnego ujawnienia bolesnych lub przyjemnych wydarzeń kształtujących życie, pochodzących z dzieciństwa. Transparentni liderzy powinni trzymać swoje emocje na wodzy i działać konsekwentnie. To czyni Państwa lepszym liderem, ponieważ przewidywalność zwiększa wiarygodność.
„Opuszczanie gardy” – Należy sprawiać wrażenie osoby dostępnej, aby pracownicy, czyli w efekcie Państwa publiczność, mogli Państwa poznać. Będzie to wymagało pewnego dostosowania się do Państwa superego. Ludzie chcą poznać swoich liderów, ale żeby tak się stało, liderzy muszą zrzucić z siebie część postawy obronnej. Ustalenie odpowiedniego poziomu samoujawnienia wymaga dużej dojrzałości i świadomości osobistej.
„Dotrzymywanie obietnic – Jest to podstawowy element wiarygodności. Jest to również miara tego, jak dobrze lider wywiązuje się ze swoich zobowiązań. Czasami, z najlepszych powodów, trzeba złamać obietnicę. W takim przypadku należy wyjaśnić powód, dla którego trzeba było zrezygnować z obietnicy w świetle nowych warunków. Jeżeli szybko i autentycznie przedstawi Pan dokładne wyjaśnienie, może Pan złagodzić szkody.
„Odpowiednie postępowanie z błędami” – To testuje cechy i zdolności przywódcze. Gdy przyznaje się Pan do błędu, pokazuje Pan, że bierze odpowiedzialność za swoje działania i że jest Pan skromny. Daje to również możliwość naprawienia błędu i podjęcia szczerych działań naprawczych.
„Dobre przekazywanie złych wiadomości” – Aby utrzymać zaufanie, należy zadbać o to, aby złe wiadomości przekazywać jak najszybciej. Opóźnianie złych wiadomości świadczy o braku szacunku dla zainteresowanych stron lub, co gorsza, pozostawia lukę czasową, w której złe wiadomości mogłyby wyciec z innego źródła. Przekazywanie złych wiadomości należy do obowiązków lidera, ale najpierw należy ocenić je z punktu widzenia odbiorców.
Unikanie „destrukcyjnych komentarzy” – Takie komentarze, nawet jeśli są zabawne, demoralizują ludzi i reklamują brak szacunku. Ośmieszanie, ostre żarty i cyniczne komentarze mogą być destrukcyjne. Nie da się wymazać błędu, jakim jest obwinianie lub krytykowanie całych grup lub niewłaściwych osób, zwłaszcza jeżeli robi się to publicznie.
Pokazanie „innym, że Państwu zależy” – Jest to prosty, ale bardzo przekonujący sposób tworzenia silnych partnerstw, który może mieć pozytywny wpływ na wynik finansowy. Aby pokazać ludziom, że są dla Państwa ważni, należy docenić ich wysiłki i widzieć ich jako jednostki.
Wpływ na wynik finansowy
Zmotywowani pracownicy często otrzymują takie samo wynagrodzenie jak pracownicy niezmotywowani, ale zmotywowani ludzie są bardziej produktywni, innowacyjni i proaktywni. A tych cech nie da się kupić za pieniądze.
„Jednym z podstawowych zadań menedżera jest zapewnienie narzędzi i warunków niezbędnych do rozwoju ludzi w ich pracy, jednak niektórzy menedżerowie rzadko wychodzą poza własne potrzeby i często postrzegają członków zespołu jako środki do celu.”
Siła zmotywowanych pracowników została zademonstrowana w firmie turystycznej kilka tygodni po atakach terrorystycznych z 11 września 2001 roku. Z powodu zamachów firma doświadczyła poważnego spadku obrotów, a kontroler powiedział dyrektorowi generalnemu, że cięcia budżetowe i ewentualne zwolnienia są nieuniknione, jeżeli firma chce przetrwać kryzys.
Prawdziwe przywództwo opiera się na pewnego rodzaju umowie społecznej, która mówi: „Podążajcie za mną, a ja obiecuję, że pomogę wam odnieść sukces”.
Prezes szybko poinformował swoich pracowników o sytuacji. Poprosiła o pomysły i otworzyła linie komunikacyjne. Wkrótce otrzymała kilka trafnych propozycji oszczędnościowych i była zaskoczona, że wszyscy pracownicy zgodzili się na dobrowolne obniżki płac, aby nie trzeba było nikogo zwalniać. Po roku Prezes zwołała ogólne zebranie pracowników, aby ogłosić, że firma odzyskuje utracone interesy. Każdemu pracownikowi wręczyła odręcznie napisaną notatkę z podziękowaniami. Wkrótce organizacja odnotowała 25% wzrost przychodów – i to bez utraty jednego klienta lub zwolnienia jednego pracownika.
Kiedy transparentni liderzy decydują się nie dzielić pewnymi informacjami ze swoimi zwolennikami – z jakiegokolwiek powodu – niezłomna zasada uczciwości wymaga, aby powiedzieli: „Nie mogę tego teraz powiedzieć, ale oto, co mogę powiedzieć”.
Naukowcy wykryli związek między wydajnością a chęcią dotrzymywania obietnic przez kierownictwo. Firmy, które łamią obietnice (mierzone przez zgodność działań z polityką zarządu) są mniej rentowne niż te, które tego nie robią, jak wynika z raportu na temat branży hotelarskiej w Harvard Business Review (wrzesień 2002). Spośród wszystkich badanych zmiennych, to właśnie dotrzymywanie obietnic powodowało pozytywne zachowania pracowników, co z kolei miało bezpośredni wpływ na rentowność.
„Wezwanie do przejrzystości, która buduje wiarygodność, zachęca liderów do ujawniania swoich prawdziwych opinii i emocji w odniesieniu do istotnych kwestii biznesowych, ale nie pozwala im na nieodpowiedzialne dawanie z siebie wszystkiego…”.
Niestety, w innym badaniu stwierdzono, że menedżerowie, którzy dotrzymują swoich obietnic, należą do rzadkości. Menedżerowie często łamią mniej ważne obietnice, takie jak odezwanie się do ludzi lub dotrzymanie zobowiązań, ponieważ są zajęci lub rozproszeni. Ponieważ obietnice wiążą się z wiarygodnością, należy zwrócić szczególną uwagę na dobrą komunikację i wyjaśnienie, czego Państwo oczekują. Nie należy podejmować zobowiązań, których nie można dotrzymać. Należy być realistą w tym, co się obiecuje i nie podejmować zobowiązań w imieniu innych osób. Wiarygodność jest zagrożona, proszę być ostrożnym w jej niszczeniu.
„W świecie, w którym perfekcja, pewność siebie i zwycięstwo są wszechobecnymi wartościami w pracy i życiu, wydaje się ironią, że sukcesem może być przyznanie się do błędów i przeproszenie.
Innym częstym sprawdzianem przejrzystości jest honorowanie informacji przekazanych w zaufaniu. Powierzenie tajemnicy lub otrzymanie poufnej informacji w oparciu o ograniczony dostęp jest wspaniałym doświadczeniem, ale naruszenie poufności może zrujnować reputację. Jeżeli lekarz lub prawnik zdradzi zaufanie, może to naruszyć przepisy o ochronie prywatności i mieć konsekwencje prawne. Jeżeli dane, które Państwo otrzymali, nie są objęte przepisami o ochronie prywatności i mają Państwo wątpliwości co do ich ujawnienia, należy zapytać źródło, jak – i czy – można je wykorzystać.
Dobre wieści o przekazywaniu złych wieści
Przekazywanie złych wiadomości jest istotnym testem wiarygodności lidera. Jeżeli zrobi Pan to dobrze, pracownicy będą czuli do Pana dodatkowy szacunek, pomimo informacji o zwolnieniach lub cięciach. W ostatecznym rozrachunku skutkuje to wyższym morale i większym szacunkiem dla kierownictwa.
„Gdy przeprosiny są należne, ale ich nie ma, w fundamentach relacji pojawia się rysa”.
Aby przekazać złe wiadomości, należy jasno określić cel decyzji i jej zamierzony rezultat. Wziąć pod uwagę zakres emocji, jakie wywołają Państwa wiadomości, i uznać obawy pracowników.
Przekazać jak najwięcej informacji o wiadomości, w tym o tym, kogo ona dotyczy i w jakich ramach czasowych. Zapewnić wystarczająco dużo czasu na pytania. Przekazać wiadomość jak najszybciej, niekoniecznie w piątek po południu, gdy pracownicy przygotowują się do wyjazdu. Jeden z liderów przekazał złe wiadomości we wtorek rano, aby ludzie mieli wystarczająco dużo czasu na zastanowienie się i zadawanie pytań.
„Chociaż w naszym kraju nadal istnieje kultura hype’u, ostatnie skandale w firmach sprawiły, że zaniżanie cen i składanie obietnic stało się bardziej rozważnym sposobem na zdobycie lojalności.”
Jeżeli muszą Państwo omówić złe wiadomości dotyczące wyników pracownika, należy zachować prywatność, szczerość i bezpośredniość. Należy zająć się problematycznym zachowaniem, takim jak spóźnianie się lub oddawanie niekompletnych prac, i nie robić z tego sprawy osobistej. Należy podtrzymać dyskusję. Skupić się na zmianie przyszłych zachowań, zamiast rozpamiętywać przeszłość. Zakończyć rozmowę wspólnym ustaleniem planu poprawy.
„Proszę stworzyć w swoim zespole lub organizacji przejrzystą kulturę, w której przekazywanie złych wiadomości jest po prostu częścią prowadzenia działalności”.
Otrzymanie i przekazanie złej wiadomości jest często uważane za wydarzenie wyjątkowe, ale liderzy, którzy mają otwarte relacje ze swoimi pracownikami, mogą również usłyszeć o złych wiadomościach, które przesączają się w górę hierarchii, zanim się pogorszą. Polityka otwartych drzwi może służyć jako forma zbierania informacji, dzięki czemu dowiadują się Państwo o problemach, zanim staną się one zbyt trudne do opanowania.
Wiarygodność oznacza konieczność przeproszenia
Jeżeli kogoś Pan obrazi, proszę przeprosić. Jeśli tego nie zrobią, takie uchybienie może negatywnie wpłynąć na Państwa reputację lub zdolność do budowania pozytywnych relacji. Powiedzenie „przepraszam” brzmi prosto, ale wielu menedżerów nie potrafi zrobić tego wystarczająco szybko i bezpośrednio. Opóźnianie przeprosin tylko pogarsza sytuację.
„Ponieważ destrukcyjne komentarze są często zabawne i wypowiadane bez zastanowienia, unikanie ich wymaga dyscypliny i powściągliwości. Trzeba myśleć, zanim się odezwie”.
Przeprosiny mogą naprawić wiarygodność zarówno na poziomie indywidualnym, jak i korporacyjnym. Niektóre duże korporacje – w tym Intel, Nortel, Dell i Sapient – zatrudniały studentów MBA na stanowiska. Następnie ich działalność spadła i nie mogli wywiązać się z tych zobowiązań. Organizacje te dawały studentom MBA do trzech miesięcznych pensji, aby odbudować utracone zaufanie.
„Kultura uczciwości rodzi miejsce pracy pełne zaufania. A kiedy ludzie ufają sobie nawzajem w miejscu pracy, biznes kwitnie”.
Pani wiarygodność jest również zagrożona, gdy przypisuje Pani winę. Jeżeli czeka Państwa dyskusja, w której ktoś zostanie obarczony winą za błąd, należy ostrożnie, w kontrolowanych warunkach, obarczyć go winą. Nigdy nie należy obwiniać nikogo publicznie. Należy znać wszystkie fakty, aby uniknąć sesji, które przeradzają się we wzajemne obwinianie się osób, działów lub wydziałów. Chronić się przed niesłusznym obwinianiem innej osoby lub grupy. Negatywnym skutkiem złego zarządzania tą stresującą sytuacją jest spadek zaufania. Gdy ktoś zostanie oskarżony lub obwiniony za niewłaściwy czyn, jego wiarygodność cierpi, być może na stałe.
Coaching dla wiarygodności – jeden pracownik na raz
Aby skłonić ludzi do jak najlepszej pracy, należy traktować każdego pracownika indywidualnie. Oznacza to poznanie mocnych i słabych stron każdej osoby, jej wartości i celów. Aby uzyskać te informacje, należy zapytać ludzi, dlaczego pracują w swojej pracy, poza wynagrodzeniem i korzyściami. Proszę poznać cele i aspiracje zawodowe każdej osoby. Zapytać, jakie nowe zadania lub obowiązki chciałaby móc przejąć. Często w ten sposób powstaje sytuacja korzystna dla obu stron, polegająca na stworzeniu nowego planu rozwoju osobistego. Umiejętność poznania swoich pracowników i pełnego zrozumienia, co robią i dlaczego, jest ważnym atutem.
Ten rodzaj coachingu może pomóc Państwu rozpoznać ludzi, którzy wykonują dobrą pracę. Choć z pewnością doceniają oni swoją wypłatę, powinni Państwo zapewnić im również satysfakcję z pracy i publiczne uznanie.
Proszę wiedzieć, jak ludzie, którzy dla Państwa pracują, wolą być chwaleni. Niektórzy wolą być uhonorowani na cichym spotkaniu, odręczną notatką lub premią, podczas gdy inni wolą publiczny pokaz. Aby uniknąć zakłopotania, wystarczy zapytać.
O Autorach
Barbara Pagano, prezes Executive Pathways, doradzała ponad 3 000 liderów wyższego szczebla i właścicieli firm w zakresie zachowań kierowniczych. Elizabeth Pagano jest nagradzaną reporterką, która zajmowała się wieloma zagadnieniami biznesowymi.