Uznanie motywuje pracowników, ale niektóre firmowe programy nagród mają odwrotny skutek. Ostatnie badania przeprowadzone przez Harvard Business School wykazały, że bardzo ważne jest to, w jaki sposób menedżerowie nagradzają pracowników i za co. Dina Gerdeman, niezależny pisarz, rozmawiała z jednym ze współautorów badania, aby dowiedzieć się, jak program motywacyjny, który miał dobre intencje, zakończył się zrażeniem najcenniejszych pracowników firmy. getAbstract poleca swój artykuł menedżerom, którzy chcą docenić swoich pracowników we właściwy sposób.

Artykuł  przetłumaczony algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze gry biznesowe.

Take-Aways

  • Ian Larkin z Harvard Business School przeprowadził badania nad dziewięciomiesięcznym programem nagród za frekwencję, mającym na celu zwiększenie wydajności w pralni przemysłowej.
  • Aby zniechęcić do spóźniania się, kierownik zakładu zapisał każdego pracownika z doskonałą frekwencją na loterię, w której można było wygrać kartę upominkową o wartości 75 dolarów.
  • Chociaż program ograniczył spóźnienia, doprowadził do spadku wydajności pracowników o 1,4%.
  • Osoby osiągające słabe wyniki znalazły sposób na ogranie systemu, natomiast osoby osiągające wysokie wyniki zniechęcały się do kolegów otrzymujących nagrody za dobre zachowanie, które te osoby już praktykowały.
  • Bodźce nagrodowe działają najlepiej, jeżeli nagradzają pracowników za wyróżnianie się, a nie za spełnianie podstawowych wymogów pracy.

Podsumowanie

Ponad 80% firm stara się zwiększyć motywację pracowników za pomocą nagród. Jednak niektóre rodzaje programów uznawania pracowników mogą przynieść więcej szkody niż pożytku. Profesor Harvard Business School Ian Larkin i jego współpracownicy badali trwający dziewięć miesięcy program nagradzania za obecność w pralni przemysłowej, który miał na celu zwiększenie wydajności, ale przyniósł odwrotny skutek.

„Okazuje się, że czasami nagradzanie pracowników za dobre zachowanie może przynieść odwrotny skutek, prowadząc do spadku motywacji i wydajności”.
Celem kierownika zakładu było zniechęcenie do nieusprawiedliwionych nieobecności i spóźnień. Pod koniec każdego miesiąca kierownik zwoływał spotkanie, na którym każdy pracownik z doskonałą frekwencją miał szansę wygrać kartę upominkową o wartości 75 dolarów. Po sześciu miesiącach kierownik zakładu wyróżnił tych pracowników, którzy utrzymali sześciomiesięczną passę nieusprawiedliwionych nieobecności, dając im szansę na wygranie karty upominkowej o wartości 100 dolarów.

„Badacze doszli do wniosku, że nagradzanie jednego zachowania może czasami 'wyprzeć’ wewnętrzną motywację w innym.”
Zgodnie z założeniami, program odniósł sukces w redukcji spóźnień, ale wydajność pracowników spadła o 1,4% – co przyniosło zakładowi 1.500 dolarów miesięcznej straty. Program nagród w sposób niezamierzony zachęcał pracowników do grania na zwłokę, polegającego na zgłaszaniu się na chorobowe, gdy się spóźniali. Co więcej, pracownicy, którzy zdyskwalifikowali się z programu przez spóźnienie, powrócili do starych nawyków.

„Ta konkretna nagroda za frekwencję mogła być szczególnie wadliwa, ponieważ zamiast nagradzać pracowników za wyjątkowe wyniki, nagradzała ich za spełnienie podstawowego oczekiwania w pracy”.
Po wprowadzeniu programu motywacyjnego najlepsi pracownicy zakładu stali się mniej wydajni. Fakt, że ich koledzy otrzymywali nagrody za dobre zachowanie, które ci najlepsi już praktykowali, zniechęcił ich do dodatkowego wysiłku. W rezultacie spadek wydajności o 6%-8% z nawiązką zniwelował czas pracy uzyskany dzięki ograniczeniu spóźnień poprzez program nagród.

Larkin wyjaśnia, że bodźce nagrodowe działają najlepiej, jeżeli nagradzają pracowników za wyróżnianie się, a nie za spełnianie podstawowych wymogów pracy. Nagradzanie wyjątkowych zachowań wstecz, zamiast stosowania przyszłościowego systemu nagród, mającego na celu zmianę niepożądanych nawyków pracowników, zmniejsza prawdopodobieństwo nadużywania systemu przez pracowników i może być bardzo motywujące dla osób osiągających najlepsze wyniki. Wreszcie, Larkin uważa, że niepieniężne sposoby nagradzania pracowników, takie jak publiczne wyróżnienie lub wręczenie tabliczki pamiątkowej, mogą pójść o wiele dalej niż wręczanie nagród pieniężnych.

O autorze

Dina Gerdeman jest niezależnym autorem wiadomości i felietonów dla Harvard Business School i innych instytucji.

Rate this post