The 3 Keys to Empowerment” jest powtórzeniem trzech kluczy omówionych w innej książce Blancharda, „Empowerment Takes More Than a Minute”. Te trzy klucze to: dzielenie się informacjami ze wszystkimi, tworzenie autonomii poprzez granice i pozwolenie, aby zespoły stały się hierarchią. Należy je stosować na każdym z trzech etapów dążenia do empowermentu. Wiele z działań sugerowanych dla etapu początkowego: „Rozpoczęcie i ukierunkowanie podróży”, powtarza się przy omawianiu pozostałych etapów: „Zmiana i zniechęcenie” oraz „Przyjęcie i doskonalenie empowermentu”. Autorzy twierdzą, że niektóre obszary wymagają ponownego skupienia uwagi, aby czytelnicy mogli wprowadzić zmiany. Niestety, jest to powtarzalne. Najbardziej użyteczną cechą książki jest Plan działania na rzecz empowermentu, jasna, łatwa do naśladowania lista konkretnych działań, które liderzy mogą podjąć na każdym etapie podróży do empowermentu. getAbstract radzi prezesom i kierownikom wyższego szczebla, aby sięgnęli po tę książkę.
Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze gry szkoleniowe i symulacyjne.
Take-Aways
- Empowerment pozwala liderom wykorzystać umiejętności, wiedzę, doświadczenie i motywację całej siły roboczej.
- Aby empowerment zadziałał, konieczna jest ogromna zmiana myślenia zarówno liderów, jak i członków zespołu.
- Proszę wykorzystać Przywództwo Sytuacyjne II, aby dopasować swój styl przywództwa do poziomu rozwoju Państwa firmy.
- Trzy klucze do upełnomocnienia to: Dzielenie się informacjami z każdym, tworzenie autonomii poprzez granice i pozwolenie zespołom na stanie się hierarchią.
- Udana podróż do empowermentu wymaga zastosowania tych trzech kluczy na każdym etapie przemian.
- Ludzie nie mogą podejmować dobrych decyzji biznesowych bez informacji.
- Należy dzielić się informacjami o małych sukcesach, aby ludzie czuli się dumni ze swojej pracy. Chwalić postępy, a nie tylko wyniki końcowe.
- Granice upoważnienia kierują działaniami i pomagają ludziom podejmować odpowiedzialne działania.
- Uprawniony zespół jest w stanie osiągnąć znacznie więcej niż uprawniona jednostka.
- Potrzeba wizji, wiary i wytrwałości, aby opuścić strefę komfortu hierarchii i podążać w kierunku nieznanego, jakim jest empowerment.
Podsumowanie
Przejście do empowermentu
Wiele wartościowych powodów skłania do podjęcia wysiłku, aby przejść na empowerment. Państwa klienci oczekują wysokiej jakości, niskich cen i doskonałej obsługi. Muszą Państwo sprostać tym naciskom, aby osiągnąć zysk. Globalna konkurencja i nowe technologie sprawiają, że to, co było wybitne w zeszłym roku, w tym roku może być zaledwie zwyczajne. Dzisiejsza siła robocza jest również inna. Ogromny potencjał pracowników do wzrostu i rozwoju idzie w parze z ich niecierpliwością, aby kontrolować własne losy. Aby skłonić ludzi do jak największych wysiłków, trzeba zbudować zaufanie między członkami zespołu a liderami.
Empowerment to najnowocześniejsza „technologia”, która zapewnia zarówno strategiczną przewagę, której poszukują firmy, jak i możliwości, których poszukują ludzie.
Kulturę empowermentu trudno jest stworzyć. Gdy już się zacznie, nie ma odwrotu. Potężne wewnętrzne siły na rzecz zmian wymuszą na liderach i członkach zespołu przyjęcie empowermentu (lub szukanie nowej pracy).
Empowerment
Dzięki empowermentowi liderzy mogą wykorzystać umiejętności, wiedzę, doświadczenie i motywację całej swojej siły roboczej. Empowerment, który stawia ludziom wysokie wymagania, nie jest „miękkim zarządzaniem”. Członkowie zespołu z zadowoleniem przyjmują dodatkową odpowiedzialność, ponieważ mają udział w rozwoju, własności i zaangażowaniu. Niestety, zbyt mało liderów rozumie, jak stworzyć kulturę empowermentu. Nadawanie ludziom odpowiedzialności i uprawnień jest kluczowe, ale to nie jest cały proces. Zazwyczaj wiedza, doświadczenie i motywacja, którą posiadają pracownicy, nie jest w pełni wykorzystywana. Uwolnienie tej mocy jest istotą empowermentu. Nie zaakceptowaliby Państwo, aby Państwa sprzęt pracował na poziomie 25-30% wydajności, dlaczego więc mieliby Państwo zaakceptować to samo w stosunku do swoich pracowników? Liderzy mogą wykorzystać empowerment do zwiększenia wydajności ludzi w każdej organizacji.
„Firma, która chce być skuteczna w dłuższej perspektywie, musi opracować i przestrzegać ideologii, która wyraźnie określa zestaw podstawowych wartości i cel.
Aby empowerment zadziałał, konieczna jest ogromna zmiana w myśleniu liderów i członków zespołu. Aby organizacja i jej ludzie stali się empowered, muszą zmienić się postawy, zachowania, praktyki i metody relacji.
Wykorzystanie Przywództwa Sytuacyjnego II
Przywództwo sytuacyjne II to ogólne ramy, które mogą Państwo wykorzystać do zastosowania trzech kluczy do wzmocnienia pozycji. Koncentruje się na poziomie rozwoju danej osoby w zakresie konkretnego celu lub zadania, mierzonego kompetencją i zaangażowaniem. Wiedza i umiejętności, które dana osoba wnosi do celu lub zadania, to jej kompetencje. Kierowanie i wsparcie może z czasem rozwinąć kompetencje. Kompetencje można również zdobyć poprzez edukację i szkolenia.
„Jedynym sposobem na rozwój godnych zaufania ludzi jest zaufanie”.
Zaangażowanie jest kombinacją motywacji i pewności siebie, dlatego niska pewność siebie lub motywacja wskazują na brak zaangażowania. Uważność, pozytywny wyraz twarzy i wysoki poziom energii sygnalizują motywację. Pewność siebie obrazuje, jak bardzo ludzie wierzą we własne możliwości wykonania zadań. Zarówno zaangażowanie, jak i kompetencje ulegają wahaniom. Gdy są słabe, należy zmienić styl przywództwa, łącząc zachowania dyrektywne i wspierające.
„Należy pamiętać, że wszystkie dobre wyniki zaczynają się od jasnych celów”.
Zachowania dyrektywne rozwijają kompetencje. Obejmują one nauczenie danej osoby, jak coś zrobić i regularne przekazywanie informacji zwrotnych. Zachowania wspierające rozwijają inicjatywę i poprawiają nastawienie do pracy. Chwalenie, słuchanie, zachęcanie i angażowanie innych w podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów to zachowania wspierające.
Dopasowanie stylu przywództwa
Podstawową ideą Przywództwa Sytuacyjnego II jest dopasowanie Państwa stylu przywództwa do aktualnego poziomu kompetencji i zaangażowania ludzi. W ten sposób uzyskuje się ich najlepsze wyniki i rozwija ich umiejętności. Jeżeli kompetencje są niskie, przywódca lub inny członek zespołu musi zapewnić zachowanie dyrektywne. Wraz ze wzrostem kompetencji maleje zapotrzebowanie na zachowania dyrektywne. Podobnie, jeżeli zaangażowanie spada, ktoś musi zapewnić zachowanie wspierające. Potrzeba zachowania wspierającego maleje wraz ze wzrostem poziomu zaangażowania. Osoby pracujące nad nowymi zadaniami z niewielkim doświadczeniem są zazwyczaj entuzjastyczne i gotowe do nauki. To jest Poziom Rozwoju 1: niskie kompetencje, wysokie zaangażowanie. Na tym poziomie ludzie potrzebują zachowań dyrektywnych, ale nie wspierających.
„Aby uzyskać dobrą pracę zespołową, należy jej oczekiwać, mierzyć ją i nagradzać”.
Niedługo po tym, jak ludzie zaczynają zdobywać uprawnienia, często przeżywają okres rozczarowania. Zadanie wydaje się trudne lub inne. Ludzie ci mają teraz większe kompetencje, ale ich poziom nie jest jeszcze zbyt wysoki. Rozczarowanie zmniejsza zaangażowanie. To jest Poziom Rozwoju 2: niskie do pewnych kompetencje, niskie zaangażowanie. Ludzie nadal potrzebują dość wysokiego poziomu zachowań dyrektywnych, a dodatkowo potrzebują teraz zachowań wspierających.
„Błędy to okazja do nauki”.
W miarę postępów na drodze do upodmiotowienia ludzie zaczynają zdobywać potrzebne umiejętności. Mimo to większość osób ma teraz wątpliwości co do swoich umiejętności. To jest trzeci poziom rozwoju: zmienne zaangażowanie i umiarkowane do wysokich kompetencje. Zachowania dyrektywne stają się mniej potrzebne, ponieważ umiejętności są dobre. Nadal jednak należy utrzymywać wysoki poziom zachowań wspierających, ponieważ zwątpienie w siebie i brak pewności siebie ograniczają możliwość pełnego wykorzystania tych umiejętności.
„Postawy, zachowania, praktyki i sposoby odnoszenia się do siebie muszą się zmienić, aby organizacja … stała się empowered”.
Jeśli tylko znajdzie się czas i odpowiednie wsparcie, ludzie staną się samodzielnymi, pełnosprawnymi członkami zespołu. To jest czwarty poziom rozwoju: wysokie kompetencje i zaangażowanie. To jest cel upełnomocnienia. Problem polega na tym, że wielu liderów tak bardzo spieszy się, aby osiągnąć Poziom Rozwoju 4, że nie poświęca wystarczająco dużo czasu na pracę nad Poziomem 1 i 2. Jeśli nie poświęci się czasu na te wczesne poziomy rozwoju, nie można osiągnąć późniejszych.
„Wniosek jest taki, że w złożonych sytuacjach zespoły są bardziej skuteczne niż jednostki”.
Trzy klucze do wzmocnienia pozycji
Dzielenie się informacjami z każdym
Stworzyć autonomię poprzez granice
Niech zespoły staną się hierarchią
W celu skutecznego upełnomocnienia należy zastosować każdy klucz na każdym etapie przemiany. W początkowym etapie podróży do upełnomocnienia, „Rozpoczęcie i ukierunkowanie podróży”, klucze pomagają budować zaufanie między liderami i członkami zespołu, ucząc ich jednocześnie nowych umiejętności. Na etapie drugim, „Zmiana i zniechęcenie”, klucze koncentrują się mniej na nauczaniu, a bardziej na wspieraniu tych, którzy wykorzystują swoje nowe umiejętności. Na trzecim etapie, „Przyjęcie i udoskonalenie uprawnień”, zespoły stają się względnie samodzielne. Teraz należy wykorzystać te klucze, aby utrzymać kulturę empowermentu w Państwa firmie.
Klucz do empowermentu #1: Dzielenie się informacjami
Dzielenie się informacjami to pierwszy, krytyczny krok w drodze do empowermentu. Ludzie nie mogą podejmować dobrych decyzji biznesowych bez informacji. Ludzie posiadający informacje czują potrzebę podjęcia ryzyka związanego z podejmowaniem decyzji biznesowych. Dzielenie się informacjami pomaga ludziom zrozumieć, dlaczego zmiany i ulepszenia są niezbędne do utrzymania konkurencyjności. Posiadanie informacji motywuje ludzi do wykorzystywania swojej wiedzy i doświadczenia w celu doskonalenia firmy.
„Gdy Państwa organizacja zaczyna zmierzać w kierunku upodmiotowienia, nie należy obawiać się 'przyłapania ludzi na robieniu czegoś dobrze'”.
Należy upewnić się, że wszelkie informacje, którymi Państwo się dzielą, tworzą realistyczny obraz sytuacji w organizacji. Filtrowanie informacji zmniejsza zaufanie i wiarygodność. Dostarczanie dokładnych informacji zapewnia jedno i drugie.
Edukować ludzi
Aby skutecznie wykorzystywać informacje, ludzie muszą rozumieć, w jaki sposób firma generuje pieniądze, jakie są jej wydatki i jak osiąga zyski. W tym celu należy udostępnić rachunek zysków i strat, dane operacyjne i bilans. Należy podać sensowne wyjaśnienia tych liczb. Pokazać ludziom, w jaki sposób ich praca jest powiązana z tymi wynikami i jak wzmocnione działanie może mieć pozytywny wpływ na te liczby. Dzielenie się wrażliwymi informacjami buduje zaufanie i zainteresowanie firmą. Przy dzieleniu się informacjami należy uwzględnić dane niefinansowe. Członkowie zespołu potrzebują tych samych informacji, które liderzy wykorzystują do podejmowania dobrych decyzji biznesowych.
Jak dużo, jak szybko?
Nie muszą Państwo dzielić się wszystkimi informacjami naraz, ale ważne jest, aby zacząć dzielić się ważnymi informacjami od razu. Proszę zacząć od podstaw, czyli kosztów i przychodów, a następnie przejść do informacji bardziej wrażliwych. Udostępniać informacje, na które ludzie mogą mieć bezpośredni wpływ. Na przykład, podawać dane dotyczące konkretnego zakładu, a nie ogólne liczby dotyczące firmy. Należy używać tych samych danych, które liderzy wykorzystują do oceny wydajności (marnotrawstwo, nadgodziny, ilość wysyłanych towarów). Proszę pamiętać, że każda liczba, której nie ujawni Pan swoim pracownikom, jest liczbą, na którą nie będą oni mogli aktywnie wpływać. Dzielenie się informacjami czyni Państwa pracowników odpowiedzialnymi za wyniki, które pozytywnie wpływają na wskaźniki wydajności. Zaczną oni odczuwać taką samą odpowiedzialność, jaką odczuwają liderzy.
Nie karać za błędy
Proszę ustalić, że osoby, które podejmują działania i popełniają błędy, będą w Państwa organizacji pozytywnie postrzegane. Na wczesnym etapie zmian nie ma miejsca na karanie. Ukarani uczniowie nie uczą się nowej umiejętności, lecz uczą się unikać osoby, która ich ukarała, podejmując mniejsze ryzyko. Błędy pomagają ludziom uczyć się, aby uzyskać uprawnienia.
Kiedy pojawia się zniechęcenie
Kiedy ludzie zaczynają odczuwać rozczarowanie i nowość, jaką jest wzmocnienie pozycji, należy nadal dzielić się informacjami. Dzielenie się informacjami o małych sukcesach na drodze pomaga budować dumę. Chwalić postępy, a nie tylko wyniki końcowe. Gdy ludzie otrzymują uznanie za swoje wysiłki w kierunku uzyskania uprawnień, łatwiej jest im wytrwać. Powinni Państwo nawet chwalić ich błędy, jeżeli członkowie zespołu mogą się z nich uczyć.
„Dzielenie się informacjami wyznacza scenę dla zmian, natomiast granice stanowią ramy dla samodzielnego działania”.
W fazie początkowej liderzy dzielą się z członkami zespołu dużą ilością informacji. Na tym etapie ważne jest również, aby pozwolić członkom zespołu na dzielenie się informacjami z liderami. Oczekiwać trudnych pytań. Kiedy ludzie zaczynają zadawać trudne pytania o to, dlaczego Państwa firma nie osiąga celów wydajności, myślą jak liderzy. Należy na to odpowiedzieć, dzieląc się jeszcze bardziej wrażliwymi informacjami. Im więcej Państwo powiedzą, tym bardziej będą mogli pomóc.
Gdy wzmocnienie pozycji staje się faktem
Na tym etapie procesu upodmiotowienia zespoły zaczynają efektywnie korzystać ze wspólnych informacji. Zaufanie staje się ważne. Zespoły będą chciały mieć jeszcze bardziej poufne informacje, aby móc dalej podejmować dobre decyzje biznesowe. Jeżeli informacje mogłyby być szkodliwe w rękach konkurencji, należy wyjaśnić to członkom zespołu i zaufać, że będą ich strzec równie starannie jak liderzy wyższego szczebla. Nie należy dopuścić do tego, aby przekonanie, że się im nie ufa, zniweczyło Państwa wysiłki w zakresie wzmacniania pozycji.
Klucz do empowermentu #2: Tworzenie autonomii poprzez granice
Granice upełnomocnienia określają zakres działań i decyzji ludzi. Granice te kierują działaniami i pomagają ludziom być odpowiedzialnymi. Ludzie muszą zrozumieć, że nie będą podejmować wszystkich decyzji w firmie, szczególnie na początku. Wyjaśnienie tego z góry chroni zaufanie, które zbudowała wymiana informacji, i pozwala uniknąć zranienia i zdradzenia uczuć, gdy ludzie później dowiadują się, że nie będą uczestniczyć we wszystkich kluczowych decyzjach.
„Niezbędna jest współpraca z zespołami, aby zapewnić jasny kierunek i wsparcie dla ich działań, tak aby siła postawy „chcę” została ponownie rozbudzona i utrzymana.”
Dwie kategorie decyzji to decyzje strategiczne i operacyjne. Należy wyjaśnić, że kierownictwo wyższego szczebla nadal będzie podejmować wszystkie decyzje strategiczne. Członkowie zespołu będą podejmować decyzje operacyjne. Początkowo będą skupiać się na mniej skomplikowanych decyzjach, ale stopniowo kwestie, o których decydują, będą coraz głębsze i bardziej skomplikowane. Wyjaśnić działalność firmy. Należy dać pracownikom pojęcie o celu firmy, oprócz osiągania zysków. Pomaga to ludziom zrozumieć wagę i znaczenie ich pracy oraz zapewnia im krytyczną granicę, którą kierują się w swoich codziennych działaniach.
Cele wydajnościowe
Wyznaczanie celów wydajności poprzez wspólną dyskusję. Wykonalność celu można zmierzyć za pomocą pięciu pytań, które pokazują, czy cel jest „S.M.A.R.T.”. Proszę zapytać, czy cel jest:
S = konkretny: Co dokładnie zamierzam zrobić?
M = Motywacyjny: Co z tego będzie dla mnie?
A = osiągalny: Czy mogę oczekiwać, że uda mi się to osiągnąć?
R = Istotny: Dlaczego to robię?
T = Trackable: Jak będę oceniać bieżące postępy?
Aby zbudować umiejętność podejmowania decyzji i pewność siebie, należy określić małe, ale ważne decyzje, które mogą podejmować osoby na wczesnych etapach usamodzielniania. Jeżeli ludzie się zniechęcą, należy zaoferować im dalsze wskazówki i dodatkowe wsparcie. Dać im więcej odpowiedzialności poprzez poszerzenie granic autonomii. W ten sposób można bezpośrednio odpowiedzieć na obawy, że członkowie zespołu nie mogą lub nie chcą zostać upełnomocnieni. Pokazuje to, że liderzy są szczerzy i nie boją się upełnomocnionych pracowników.
Klucz do empowermentu #3: Zespół staje się hierarchią
Upodmiotowiony zespół jest w stanie osiągnąć znacznie więcej niż upodmiotowiona jednostka. Początkowo nowo upełnomocnione zespoły osiągają tylko ograniczone sukcesy. Chociaż zespoły odnoszą pewne sukcesy, to prawdziwą skuteczność mogą osiągnąć dopiero po przejściu przez etapy Orientacji i Niezadowolenia. Jeżeli znajdą Państwo czas na szkolenie i praktykę oraz nie będą oczekiwać natychmiastowych rezultatów, Państwa zespoły staną się potężnymi źródłami ukierunkowania i wsparcia. Szkolenie pomaga ludziom oduczyć się umiejętności, które wykorzystywali w starych, odgórnie sterowanych, hierarchicznych organizacjach. Nauczyć ich nowych umiejętności zorientowanych na zespół, w tym komunikacji, podejmowania decyzji w drodze konsensusu i prowadzenia spotkań zespołu.
Po zbudowaniu fundamentu zaufania poprzez dzielenie się informacjami, należy stworzyć samokierujące się zespoły, które zastąpią hierarchię. W końcu Państwa zespoły będą wykonywać wiele czynności związanych z zarządzaniem, w tym przeprowadzać rozmowy kwalifikacyjne i zatrudniać, oceniać wyniki pracy oraz przygotowywać i monitorować budżety.
O Autorach
Ken Blanchard, Ph.D., jest autorem bestsellerów, mówcą i konsultantem biznesowym. Jest współautorem klasycznej książki „Jednominutowy Menedżer”. Jego firmy, Blanchard Solutions i Blanchard Training and Development Inc. współpracowały z wieloma firmami z listy Fortune 500 i szybko rozwijającymi się przedsiębiorstwami.