Konsultant ds. przywództwa Bill Treasurer kierował kiedyś zespołem nurków, który organizował wystawy. Aby uzyskać pożądane wyniki, rutynowo znęcał się nad nurkami ze swojej drużyny. To się zmieniło, gdy jeden z nurków zwrócił mu uwagę. „Jeśli nadal będziesz mówił do nas z góry”, powiedział Treasurer, „odejdę”. To był kopniak w plecy, którego Treasurer potrzebował, aby zmienić się ze złego lidera w dobrego. Teraz, jako wyprostowany lider bez śladów butów na plecach, Treasurer wyjaśnia, dlaczego lider potrzebuje czasem dobrego wstrząsu, aby wejść na właściwą drogę. Jeśli uważają Państwo tytuł książki za obraźliwy, proszę być ostrzeżonym: często pojawiają się w niej wulgarne określenia. getAbstract poleca mądre i użyteczne wskazówki Treasurer’a zarówno osobom uczącym się przewodzić, jak i doświadczonym liderom, którzy potrzebują inspiracji, kursu doszkalającego lub szybkiego kopnięcia.

Artykuł  przetłumaczony algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze gry biznesowe.

Take-Aways

  • Bycie dobrym liderem jest trudne. Proszę to sobie ułatwić, trzymając pod kontrolą swoje ego.
  • Ludzie często potrzebują szybkiego kopa w plecy, aby zmienić swój styl przywództwa.
  • Liderzy, którzy dostają kopa na przebudzenie, zazwyczaj na niego zasługują.
  • Najgorszymi liderami są aroganckie „świnie” lub nieśmiałe „słabeusze”.
  • Kopnięcie świadomości przebiega w czterech etapach: zapomnienie o swoich wadach, „zaskakujące ukłucie” świadomości, wybór zmiany i pokora.
  • Większość dobrych liderów zaczynała jako źli liderzy, dostała zastrzyk świadomości, zmierzyła się ze swoimi wadami i wyciągnęła wnioski, które pomogły im się rozwinąć.
  • Aby skorzystać z kopa: myśleć długofalowo; uczyć się na podstawie swoich uczuć; akceptować dyskomfort jako sposób na rozwój; stać się swoim własnym projektem zarządzania; być odważnym, świadomym i obecnym.
  • Błędy, wstyd i hańba uczą złych liderów, jak stać się dobrymi liderami.
  • Idealny lider to osoba „pewnie pokorna”, która jest „asertywna, zdecydowana”, wspierająca i dająca.
  • Pierwsze prawo przywództwa brzmi: „Nie chodzi o ciebie”.

Podsumowanie

Każdy lider potrzebuje okazjonalnego kopniaka
Liderzy dzielą się na dwie kategorie: ci, którzy doznali upokorzenia i ci, którzy będą. Często zdarza się, że tym, który daje życiowego kopa, jest pracownik, kolega lub szef lidera. To tylko jeden z czynników, które sprawiają, że przywództwo jest trudne.

„Aby nasze przywództwo było asertywne, zdecydowane i stanowcze, musimy mieć pewność siebie. Aby nasze przywództwo było autentyczne, dające i wspierające, musimy mieć pokorę.”
Liderzy mogą zmniejszyć te trudności, trzymając swoje ego na wodzy. Ego wpędza większość liderów w kłopoty i daje im zasłużone kopniaki. Jak powiedział Gandhi: „Prawda boli tylko wtedy, gdy powinna”. Niektórzy liderzy potrzebują upokorzenia jako dzwonka alarmowego, aby zobaczyć swoje wady i stać się bardziej skutecznymi.

Takie kopniaki mogą zmienić karierę. Proszę pomyśleć o nich jako o „transformacyjnym upokorzeniu”. Koledzy stosują przebudzenia w obliczu „zbyt silnego lub anemicznie słabego przywództwa”. Aby przyjąć te wstrząsy jako cenne doświadczenie edukacyjne, liderzy mogą przedłożyć „zdolność do adaptacji nad upór”. Zdolność do adaptacji to kluczowa umiejętność przywódcza.

„Im bardziej jest Pan autentycznie pewny siebie i pokorny, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że zostanie Pan skopany… większość kopnięć w tyłek to bumerangi behawioralne zadane samemu sobie”.
Szybki kopniak świadomości przebiega z reguły w czterech etapach:

„Wygodna niepamięć” – Wielu liderów nie ma kontaktu z samym sobą – ani ze swoimi wadami – dopóki ktoś ich nie zbudzi. Wierzą, że są wspaniałymi liderami. Kopniak, którego doświadczają, jest zazwyczaj silnym szokiem.
„Zaskakujące ukłucie” – kopnięcie boli. Stopień bólu jest zwykle bezpośrednio skorelowany ze stopniem nieświadomości lidera o jego wadach przywódczych.
„Wybór zmiany” – Gdy ból po kopnięciu osłabnie, pojawia się wybór, przed którym staje lider: „Zaakceptować lub odrzucić” wgląd, który towarzyszy kopnięciu. Uświadomić sobie, że nie jest się doskonałym i trzeba się zmienić.
„Pokora czy arogancja” – Liderzy, którzy akceptują potrzebę zmian, wykazują się pokorą – podstawową cechą silnego lidera. Natomiast liderzy, którzy nie chcą zaakceptować potrzeby działania w inny sposób, staną się jeszcze bardziej aroganccy niż przed pobudką.
„W pewnym momencie każdy lider staje przed faktem, że jego przywództwo jest poważnie i zasadniczo wadliwe.
Nieoczekiwany kopniak może pobudzić liderów do „świętej zmiany”: przejścia od „egoizmu do bezinteresowności”. Wielcy liderzy nigdy nie koncentrują się na tym, jak bardzo mogą odnieść sukces. Zamiast tego skupiają się na tym, aby pomóc ludziom, którym przewodzą, osiągnąć sukces.

Wartość bólu
Ból uczy ludzi znacznie skuteczniej niż komfort. Gdy coś boli, ludzie pracują ponad siły, aby uniknąć źródła bólu w przyszłości. Ta zasada ma daleko idące implikacje, jeżeli chodzi o to, jak liderzy radzą sobie z bolesnymi przebudzeniami, które są niezbędne dla ich „wzrostu, rozwoju i dojrzewania”. Sposób, w jaki liderzy reagują na krytykę, decyduje o tym, czy będzie ona doświadczeniem edukacyjnym.

„Poczucie, że się udaje, będzie dominowało przez całą karierę. To normalne i naturalne, że liderzy mają dręczące poczucie, że to jest ten dzień, w którym zostanę odkryty”.
Liderzy mogą wspierać proces uczenia się poprzez udział w badaniu 360 stopni. W tym celu należy anonimowo przeprowadzić ankietę wśród współpracowników, podwładnych i przełożonych lidera. Ankieta 360 stopni pozwala uzyskać „dane ilościowe” i zadać „pytania jakościowe (otwarte)” na temat lidera. Wyniki pomagają liderom obiektywnie zrozumieć, jakie wady osobiste muszą poprawić, aby stać się lepszym przywódcą. Jednak informacja zwrotna 360 stopni nie ma sensu, jeżeli liderzy nie chcą wyciągnąć wniosków z krytyki, którą generuje.

„Organizacje (…) mają problem z tym, aby pomóc nowym liderom w pełni zrozumieć, co to znaczy przewodzić”.
Lider, który nie chce się uczyć, jest „blokersem”, który cierpi na upór, który prowadzi do samozniszczenia. Oszczędni liderzy przyjmują informacje zwrotne w dobrej intencji, jako pomocne informacje, które zachęcają ich do rozwijania nowych umiejętności i pomagają im wyeliminować błędy, które działają na niekorzyść ich skuteczności.

Jak najwięcej skorzystać z kopniaków
Liderzy, którzy chcą czerpać korzyści z okazjonalnych kopniaków i alarmów, niezależnie od ich źródła, powinni zastosować się do siedmiu wskazówek:

„Skupić się na długiej grze” – Postrzegać uderzenie łokciem jako przeszkodę na drodze do bardziej udanej przyszłości przywódczej. To cenne, aczkolwiek bolesne, doświadczenie edukacyjne będzie wkrótce widoczne w Państwa lusterku wstecznym.
„Ucz się na swoich uczuciach” – Proszę zadać sobie pytanie: „Jaką informację chce mi przekazać to uczucie?”. „Jakiej lekcji to uczucie chce mnie nauczyć?”.
„Pamiętajmy, że dyskomfort równa się wzrost” – Ludzie, którzy nigdy nie wychodzą poza swoje strefy komfortu, nie rozwijają się. Dyskomfort prowadzi do samorozwoju i wzrostu.
„Odwaga oznacza odważne podążanie naprzód, gdy jest się zniechęconym lub zalęknionym. Dla liderów oznacza to bycie „wrażliwym, otwartym i podatnym na zmiany”. Gdy zaakceptuje Pan fakty dotyczące swoich wad, może je Pan poprawić.
„Nie bądźcie obojętni na siebie” – Niekontrolowane ego spiskuje przeciwko Państwu. Aby rozwijać się jako lider, należy zaangażować się w „eksplorację i odkrywanie siebie”.
„Bądź swoim własnym projektem” – Wielu liderów lepiej nadzoruje projekty niż siebie samych. Proszę kierować się tym, jak Pan mówi i robi, z taką samą dokładnością i rozwagą, z jaką kieruje Pan projektami.
„Pozostań obecny” – Kopnięcie boli. Nie należy kurczyć się przed bólem. Proszę go zaakceptować. Wyciągnąć z niego wnioski. Sprawić, aby działał na Państwa korzyść. Wykorzystać go, aby stać się bardziej skutecznym liderem.
Nowi liderzy dostają (i zasługują) najwięcej kopniaków w tyłek
Nowi liderzy nie są w stanie wyobrazić sobie wyzwań związanych z kierowaniem, nie doświadczając ich. Ponieważ nie są przygotowani, nowi liderzy często są zdruzgotani nawet rutynowymi problemami związanymi z przywództwem.

„Skup się na wykorzystaniu swojego przywództwa dla dobra innych”.
Większość programów rozwoju przywództwa skupia się na mechanice przywództwa – „planowaniu, organizowaniu, budżetowaniu lub… zarządzaniu, takim jak delegowanie, zarządzanie czasem i udzielanie informacji zwrotnych”. Większość nie kładzie nacisku na kwestie związane z ludźmi. A przecież to ludzie są źródłem większości problemów związanych z przywództwem. Liderzy regularnie spotykają się z tymi powszechnymi wyzwaniami:

„Dorośli to duże dzieci” – Niezależnie od doświadczenia, pracownicy często zachowują się jak rozpieszczone dzieci. Mają ogromne ego i bywają nieprzewidywalni. Liderzy nigdy nie wiedzą, czy pracownicy będą zachowywać się jak odpowiedzialni dorośli, czy jak marudne bachory. Dotyczy to szczególnie nowych liderów, którzy nie mają doświadczenia w zarządzaniu wzlotami i upadkami swoich pracowników.
„Wymagania są nieubłagane” – Liderzy są odpowiedzialni za to, co produkują ich zespoły. Priorytety lidera mogą być sprzeczne z indywidualnymi priorytetami członków zespołu. Liderzy muszą sprawić, aby pracownicy przestali koncentrować się na celach osobistych i skupili się na potrzebach organizacji.
„Samozadowolenie zawsze blokuje postęp. Ale samozadowolenie jest domyślną cechą każdego człowieka. Ludzie chcą czuć się komfortowo i nie lubią opuszczać swoich stref komfortu. Aby jednak nastąpił postęp, liderzy muszą wstrząsnąć ludźmi, którym przewodzą. To nie jest łatwe, a ludzie zazwyczaj nie lubią zakłóceń.
„Kawaleria nie nadchodzi” – Liderzy, którzy mają problemy, mogą liczyć tylko na siebie i swój zespół. „Przywództwo może być samotnym przedsięwzięciem. Bez kawalerii, która mogłaby uratować, jest się zmuszonym do torowania sobie drogi, często wymyślając wszystko na bieżąco”.
„Największy problem to przede wszystkim Pan” – Wielu liderów dba o wyniki, a nie o ludzi. Nieustannie oceniają pracowników i stawiają im niemożliwe do spełnienia wymagania. Taka presja osłabia produktywność, co oznacza, że liderzy mogą nie osiągnąć swoich wyników – z powodu problemów, które wywołują, nie będąc uważnymi.
Pułapki dla doświadczonych liderów
Liderzy w średnim wieku muszą zadowolić ludzi pod sobą i nad sobą, ale często spotykają się z krytyką z góry i z dołu. Ich pracownicy chcą ich „czasu, wskazówek i uznania”. Ich szefowie chcą ich „lojalności, pracowitości i kompetencji”.

„Podróż do środka siebie jest najważniejszą podróżą, jaką kiedykolwiek odbędziemy. W ten sposób staje się Pan całą osobą, która naprawdę zna cały wymiar swoich talentów, idiosynkrazji i najgłębszych pragnień.”
Aby zadowolić liderów wyższego szczebla, menedżerowie średniego szczebla muszą stać się najlepszymi liderami, jakich potrafią. Mogą zacząć od zadania sobie pytania: „Jakie działania muszę podjąć, aby wypełnić lukę między liderem, którym chcę być, a liderem, którym jestem dzisiaj?”.

Starsi liderzy mają swoje własne problemy. Zbliżając się do wieku emerytalnego, weterani zaczynają tracić wpływy. Zaawansowani liderzy doświadczają zjawiska zwanego „cresting”: Być może nie zależy im już tak bardzo na pracy, jak na początku kariery.

„Kiedy wyłącza się zdolność do autorefleksji, osobista odpowiedzialność jest prawie niemożliwa”.
Wstrząsy, z jakimi spotykają się starsi liderzy, polegają na tym, że czują się mniej ważni w pracy i mają mniej obowiązków. Nie mają już gór do zdobycia. Praca może im się wydawać nudna.

Wielu starszych liderów zbliżających się do wieku emerytalnego musi podlegać młodszym kierownikom. Aby przywrócić poczucie prestiżu, którego psychologicznie potrzebują starsi liderzy, należy traktować ich jako cenionych „ambasadorów” organizacji – źródła „wytrawnej mądrości i doświadczenia”, którzy mogą dzielić się swoją wiedzą.

„Świniopasy i słabeusze
Najgorsze typy liderów to warchoły i słabeusze. „Świniopasy są zaabsorbowane sobą, a słabeusze zaniedbują siebie. Obaj potrzebują korekty ego”.

„Przywództwo może być samotnym przedsięwzięciem. Nie ma kawalerii, która by Pana uratowała, jest Pan zmuszony torować sobie drogę, często wymyślając wszystko na bieżąco.”
Słabeusz to najgorszy typ niepewnego lidera. Słabi liderzy to szyfry – ludzie nadmiernie bojaźliwi, którzy unikają wszelkiego ryzyka. Aby uniknąć kopniaków z góry i z dołu, słabeusze muszą się asekurować i zajmować zdecydowane stanowiska.

Świniopas zachowuje się jak „arogancki palant” i traktuje innych ludzi z protekcjonalnością i brakiem szacunku. Oczekują, że inni będą ich traktować jako kogoś wyjątkowego – a ponieważ w każdym miejscu pracy jest mniej liderów niż zwolenników, liderzy są naprawdę wyjątkowi. Liderzy-świniaki wierzą, że „jeżeli nie jesteś częścią buldożera, to jesteś częścią chodnika”. Tacy liderzy wywołują niechęć i odruchy pracowników.

„Każdy lider składa się z promieni słonecznych i cieni. Zwracanie uwagi tylko na błyszczące elementy swojego przywództwa powoduje, że cień rośnie, praktycznie zapewniając kopnięcie w solniczkę.”
Głupi przywódcy muszą walczyć z własnymi najgorszymi instynktami i poskramiać swoje rozbuchane ego, świadomie rozwijając pokorę. Dopóki tego nie zrobią, pracownicy, którym przewodzą, nigdy nie będą czuli się lojalni.

„Pewność siebie – pokora”
Wielcy liderzy muszą być jednocześnie pewni siebie i pokorni. Dobrzy liderzy to ludzie wysokiej klasy, którzy szanują samych siebie; wielcy liderzy traktują wszystkich z szacunkiem.

„Ból jest często lepszym nauczycielem niż komfort. Dlaczego? Ponieważ gdy raz się go doświadczy, pracuje się ciężej, aby nie doświadczyć go ponownie.”
Nawet dzisiejsi najlepsi przywódcy prawdopodobnie zaczynali jako źli przywódcy. Większość liderów przechodzi drogę „od zdecydowanie złego do całkiem dobrego”. „Uczą się, jak robić rzeczy dobrze, robiąc wiele rzeczy źle”. Liderzy mogą być swoimi największymi wrogami; ich działania stwarzają im największe problemy.

Najlepsi liderzy mają odpowiednią dozę pewności siebie. Nie są przesadnie pewni siebie ani nie są nadęci. Nie brakuje im też pewności siebie. Bez obaw podejmują jasne decyzje. Idealny lider to osoba pewna siebie, skromna, „asertywna, zdecydowana”, wspierająca i dająca z siebie wszystko. Te imponujące osoby dobrze czują się same ze sobą.

„Jeśli nie chce Pan wyciągnąć wniosków, jakie może dać kopnięcie w tyłek, to z pewnością czeka Pana mocniejsze i bardziej bolesne kopnięcie”.
Pewni siebie, skromni liderzy występują w trzech typach:

Lojalny buntownik – Ten lider bardziej dba o to, „co może być” niż „co jest”. Lojalni buntownicy są niezależnymi myślicielami, skłonnymi do łamania zasad i działania poza granicami.
Aksamitny młot” – Ten gładki lider jest twardy i asertywny, ale dyplomatyczny.
Prawdziwy faker – Ten szczery lider rozumie, że ludzie podziwiają swoich przełożonych i oczekują od nich określonego zachowania. Ten lider jest gotów przyjąć rolę, której oczekują i szanują zwolennicy. Prawdziwi fakerzy są więc „autentycznie nieautentyczni”.
Wielcy liderzy to dobrzy ludzie
Najlepsi liderzy działają „z punktu widzenia dobra”. Wysokiej jakości liderzy zawsze przestrzegają „Pierwszego prawa przywództwa”, które brzmi: „Nie chodzi o Ciebie”. Przywództwo powinno koncentrować się na ludziach, którym Pan przewodzi lub na organizacji.

„Może nie zdajesz sobie sprawy z tego, kiedy to się dzieje, ale kopniak w spodnie może być dla Ciebie najlepszą rzeczą na świecie.” (Walt Disney)
Wielcy liderzy są zawsze gotowi, aby skopać własne tyłki. Wiedzą: „Jedynym sposobem, aby wydobyć to, co najlepsze z tych, którym się przewodzi, jest przewodzenie z tego, co najlepsze w sobie.”

Proszę zadać sobie trudne pytania: Czy gra Pan „zbyt bezpiecznie”? Czy ta tendencja ogranicza Pana pozytywny wpływ? Jak może Pan być bardziej odważnym liderem? Stawianie i odpowiadanie na trudne pytania daje każdemu dobremu liderowi możliwość stania się wielkim liderem.

O autorze

Bill Treasurer jest „chief encouragement officer” w Giant Leap Consulting, która pomaga ludziom i organizacjom stać się bardziej odważnymi.

Rate this post