Umiejętności trenerskie w sporcie dobrze przenoszą się na coaching zespołów kierowniczych w organizacjach. Peter Hawkins – trener z doświadczeniem w przemyśle, edukacji i rządzie – zręcznie wyjaśnia, kim są trenerzy zespołów kierowniczych, co robią oraz jakie narzędzia i techniki stosują. getAbstract poleca to serdeczne wprowadzenie tym, którzy chcą zostać trenerem zespołu lub z nim współpracować; Hawkins może pomóc Państwa zespołom osiągnąć cele na boisku lub w sali konferencyjnej.
Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze gry szkoleniowe i symulacyjne.
Take-Aways
Coaching zespołowy łączy w sobie dwa elementy coachingu indywidualnego i doradztwa z inspiracją treningiem sportowym.
Silne zespoły przywódcze mają kluczowe znaczenie dla sukcesu organizacji.
Coachowie zespołowi pomagają zespołom zebrać się, wyznaczyć cele i ocenić ich wyniki.
Coaching zespołowy jest skierowany do wyższej kadry kierowniczej, ale jest również przydatny dla zespołów kierowniczych, zespołów projektowych, zespołów księgowych oraz zespołów wirtualnych lub międzynarodowych.
Coaching zespołowy może pomóc zarządom w wypełnianiu ich istotnych obowiązków.
Aby rozwijać zespoły odnoszące sukcesy, należy stosować „pięć dyscyplin”: „zlecanie, wyjaśnianie, współtworzenie, łączenie i podstawowa nauka”.
Wybór coacha zespołowego wymaga zdefiniowania potrzeb i zmierzenia wyników.
Coach i zespół muszą stworzyć kontrakt opisujący cele zespołu w procesie coachingu.
Coach musi być partnerem dla zespołu, zachowując przy tym pokorę i poczucie humoru.
Coaching transformacji przedsiębiorstwa jest jak kierowanie „statkiem przez burzliwe morze i jednoczesne odbudowywanie statku”.
Podsumowanie
Lepsze zespoły przywódcze
W coraz bardziej złożonym świecie biznesu zespoły przywódcze muszą współpracować ponad podziałami działów, dyscyplin zawodowych i granic geograficznych. Menedżerowie, którzy chcą stworzyć wydajne zespoły przywódcze, muszą sprostać siedmiu wyzwaniom:
Zrównoważenie potrzeb różnych podmiotów – Liderzy mogą mieć poczucie, że mają mniejszą kontrolę, ponieważ muszą odpowiadać na żądania większej liczby interesariuszy.
Realizować zadania taktyczne i strategię – Liderzy muszą pracować nad transformacją biznesu, a jednocześnie zarządzać codziennymi działaniami.
Radzenie sobie z konfliktem w kanale – Brak zgody między dwoma liderami wyższego szczebla może sparaliżować organizację, ale brak produktywnego konfliktu może być równie szkodliwy.
Nosić wiele kapeluszy – Wszyscy pracownicy są członkami wielu grup, od lokalnych po globalne. Liderzy, zarządzając zespołem, muszą brać pod uwagę wszystkie te role.
Rozwijać perspektywę – Liderzy muszą zachować jasną perspektywę pomimo złożoności świata biznesu, w którym panuje wiele połączeń.
Zarządzanie wirtualnymi pracownikami – Charakter pracy zmienia się od zatrudnienia na miejscu w określonych godzinach do pracy w dowolnym czasie i miejscu, która trwa całą dobę.
Priorytetowo traktować połączenia, a nie części – Liderzy muszą zarządzać rozmowami, konfliktami i relacjami między grupami i jednostkami.
„Gdyby wszyscy ludzie w organizacji wiosłowali w tym samym kierunku, można by zdominować każdą branżę, każdy rynek, każdą konkurencję w dowolnym czasie”.
Te czynniki świadczą o potrzebie coachingu zespołów kierowniczych, który koncentruje się na zachowaniu zespołu bardziej niż na pracy jego poszczególnych członków. Znalezienie odpowiedniego coacha dla konkretnego zespołu jest ważnym wyzwaniem. Należy zastanowić się, co Państwa firma chce uzyskać z coachingu zespołowego, poszukać i wybrać kandydatów, przeprowadzić fazę „kontraktowania” w celu opracowania wzajemnych oczekiwań oraz umożliwić regularne przeglądy i ocenę końcową.
„Podobnie jak w przypadku dobrego trenera sportowego, trenerowi zespołu przywódczego musi zależeć bardziej na zespole niż na każdej jednostce w nim.
Stworzenie zespołu przywódczego zdolnego do przekształcenia organizacji wymaga czasu i pasji. Zespół to „niewielka liczba osób o uzupełniających się umiejętnościach (…) zaangażowanych we wspólny cel, zestaw celów i wspólne podejście, za które ponoszą wzajemną odpowiedzialność”. Członkowie zespołu muszą zaangażować się w zmiany, wierzyć w organizację, wyznawać silne wartości, stale się uczyć, radzić sobie z niepewnością, mieć wizję i odwagę.
Wprowadzenie do coachingu zespołowego
Coaching zespołowy łączy coaching indywidualny i doradztwo z inspiracją treningiem sportowym. Dobrze funkcjonujące zespoły sportowe błyskawicznie reagują na stresujące momenty, ponieważ przećwiczyły swoje reakcje i wykonują je jako zespół.
„Dynamika zespołów organizacyjnych i biznesowych jest podobna do dynamiki zespołów sportowych, ponieważ właściwi ludzie muszą być na właściwych stanowiskach we właściwym czasie.
W coachingu zespołu przywódczego coach musi wykorzystać osiem umiejętności:
„Burza” – coach wspiera zespół, gdy jego członkowie uczą się współpracować.
„Budowanie zespołu” lub „formowanie” – Trener i zespół koncentrują się na swojej misji i celach.
„Facylitacja zespołu” – Jeden członek przejmuje odpowiedzialność za proces, dzięki czemu inni członkowie mogą skupić się na pracy.
„Doradztwo w zakresie procesów zespołowych” – Trener obserwuje, jak zespół pracuje razem.
„Coaching zespołowy” – Coach pomaga zespołowi w nauce.
„Coaching zespołu przywódczego” – Coach pomaga zespołowi w zrozumieniu jego wpływu na wyborców i interesariuszy organizacji.
„Coaching zespołu przywództwa transformacyjnego” – Coach pomaga zespołowi zmienić firmę w jej kolejne wcielenie. „Jeden z prezesów opisał to jako konieczność nawigowania statkiem po wzburzonym morzu i jednoczesne odbudowywanie statku”.
„Systemowy coaching zespołu” – coach skupia się na czynnikach, które poprawiają lub pogarszają wydajność zespołu.
Zrozumienie procesu coachingu
Coachowie powinni stosować model „CID-CLEAR”. Każda litera oznacza krok w tym procesie:
„Kontrakt 1” – Coach przeprowadza wstępną rozmowę na temat tego, jak zespół rozumie coaching, i wszyscy starają się uzgodnić, na czym polega praca coacha.
„Zapytanie” – W tej fazie zbierania danych coach dowiaduje się, jak pracuje zespół.
„Diagnoza i projekt” – Coach analizuje dane z dwóch pierwszych etapów.
„Umowa 2” – Coach i zespół tworzą umowę opisującą cele zespołu w procesie coachingu.
„Słuchanie” – Coach bada kwestie zidentyfikowane w poprzednim kroku, zachowując przy tym czujność na werbalne i niewerbalne informacje zwrotne.
„Eksploracja i eksperymentowanie” – Coach i zespół konstruują nowe sposoby zachowania, które dotyczą zidentyfikowanych problemów.
„Działanie” – Zespół wykorzystuje zdobytą wiedzę i wprowadza ją w życie, czasami stosując kroki działania typu „SMART (specific, measurable, actionable, realistic and timely)”.
„Przegląd” – W tym ostatnim etapie coach i zespół analizują, jak przebiegał proces i planują kolejne etapy.
Coaching „pięć dyscyplin skutecznej pracy zespołowej”
Zespół kierowniczy musi brać pod uwagę zadania i procesy firmy oraz wzajemne przenikanie się problemów wewnętrznych i zewnętrznych. Wymaga to praktykowania pięciu cyklicznych dyscyplin.
„Mit doskonałego prezesa lub doskonałego lidera jest powszechny w wielu firmach, organizacjach, zespołach sportowych, a nawet w polityce narodowej”.
Model CID-CLEAR ukazuje rolę, jaką odgrywa trener w prowadzeniu zespołu w każdej dyscyplinie.
„Zlecenie” – Członkowie zespołu określają cel grupy i ustalają, w jaki sposób będzie ona mierzyć sukces. Aby przeprowadzić coaching zespołu na etapie zlecania, coach zbiera dane o celach planu transformacji firmy, o tym, jak zespół realizował ten plan i co członkowie sądzą o wynikach.
„Wyjaśnianie” – Zespół rozwija i definiuje swoją misję, cele, wartości i procesy. Na tym etapie trener pomaga zespołowi zbadać, dlaczego działa, na czym skupia się firma, jakie wartości kształtują biznes i czym zespół ma nadzieję się stać. Ta dyskusja pomaga członkom zespołu określić swoje cele i przygotować się do realizacji planu wynikowego.
„Współtworzenie” – Zespół monitoruje, jak funkcjonuje jako całość, świętuje swoje osiągnięcia i koryguje wszelkie usterki. Aby osiągnąć współtworzenie, coach przygląda się celom zespołu i miernikom, które wykorzystuje on do oceny sukcesu. Coach zespołowy może obserwować spotkania lub pomagać członkom zespołu w przetwarzaniu wyników ich pracy, aby pomóc im utrzymać się na właściwym torze.
„Łączenie” – Zespół koncentruje się na tym, jak każdy członek łączy się z zewnętrznymi interesariuszami. W fazie łączenia trener pomaga członkom zespołu spojrzeć na zewnątrz, aby zobaczyć, jak cele i wyniki zespołu są postrzegane przez członków organizacji.
„Core learning” – Członkowie zespołu oceniają swoje wyniki i wyciągają wnioski z doświadczeń. Trener daje członkom zespołu informacje zwrotne na temat ich wyników i tego, co mogą zmienić w przyszłości.
„Należy zacząć od jasnego określenia, czy chcą Państwo i potrzebują… zespołu i czy są Państwo gotowi zaangażować się w inwestycję, której będzie on wymagał”.
Jednym z częstych problemów jest to, że liderzy wyznaczają cele wewnątrz swoich zespołów kierowniczych, ale mają problemy z przekazaniem tych celów lub wsparciem ich, gdy inna grupa się temu sprzeciwia. Aby zapewnić uczenie się od podstaw, coach pomaga zespołowi uczyć się jako grupa, unikając jednocześnie kilku pułapek, takich jak praca metodą prób i błędów, nadmierne koncentrowanie się na przeszłości, skupianie się na teorii lub analizie bez działania lub oczekiwanie, że firma będzie realizować plany zespołu bez zmian i komentarzy.
Praca z różnymi zespołami
Coachowie pracują z wieloma różnymi rodzajami zespołów, a każdy z nich ma swoje własne wyzwania. Zespoły menedżerów różnią się od zespołów kierowników wyższego szczebla; menedżerowie zazwyczaj znajdują się w środku organizacji, a ich członkowie są wyżej i niżej w hierarchii.
„Menedżerowie mogą wspierać kreatywność, przesuwając decyzje jak najdalej w dół, tak aby ludzie z pierwszej linii mogli szybko reagować w ramach planu gry”.
Coach pomaga zespołom zarządzającym skupić się na ich „roli poziomej”, ponieważ mają do czynienia z wewnętrznymi interesariuszami bardziej niż z przełożonymi, pracownikami czy klientami. Trener pomaga również kierownictwu średniego szczebla ograniczyć dublowanie się wysiłków w różnych działach.
Zespoły projektowe są często tymczasowe; firma powołuje je do konkretnych zadań, a po ich wykonaniu rozwiązuje. Trener pomaga tym tymczasowym zespołom przejść przez „sześć E”: „zaangażowanie, eksploracja, wykorzystanie, pojawienie się, eksport i zakończenie”.
„Jako coach musiałam zdecydować, w jaki sposób przekazywać zespołowi informacje zwrotne, wiedząc z doświadczenia, że przekazywanie informacji zwrotnych na zimno spowoduje zarówno opór, jak i obronę”.
Zespoły accountów koncentrują się na pracy, którą każdy członek wykonuje dla konkretnego klienta. Coach pomaga temu typowi zespołu zdefiniować jego misję i znaleźć sposoby, aby jako jednostka świadczyć lepsze usługi, niż mógłby to zrobić każdy członek zespołu w pojedynkę.
Zespoły wirtualne wykorzystują technologię do włączenia członków w różnych miejscach. Ponieważ członkowie nie spotykają się osobiście, zespoły te mogą mieć problemy z budowaniem relacji roboczych. Coach może pomóc im w stworzeniu spójnej jednostki.
„Zarząd musi wygospodarować czas na myślenie strategiczne i zarządzanie przedsiębiorstwem”.
Zespoły międzynarodowe są często również wirtualne, ale zaangażowanie wielu krajów powoduje, że mamy do czynienia z jeszcze większą liczbą interesariuszy, różnymi problemami do rozwiązania i szerokim oddziaływaniem geograficznym. Coach zarządza różnicami kulturowymi wśród członków zespołu i umożliwia im efektywne funkcjonowanie w grupie.
Coaching rad dyrektorów
Rady dyrektorów i inne zespoły doradcze stają się coraz bardziej odpowiedzialne za kierowanie organizacjami międzynarodowymi i zapewnienie zgodności z przepisami i prawem. Niestety, rady te rzadko korzystają z coachingu, który pomaga im stać się lepiej funkcjonującymi zespołami.
„Są chwile, kiedy organizacje powinny traktować swoje wspomnienia jak wrogów”.
Coach może pomóc zarządowi w następujący sposób:
Wyjaśnienie (Dyscypliny 1 i 2) – Coach pomaga zarządowi lepiej zrozumieć jego rolę w organizacji, przyglądając się umiejętnościom, strategii i wpływowi, jaki dyrektorzy wnoszą do firmy i jej marki.
„Dynamika” (Dyscyplina 3) – W zarządzie nawet niewielkie konflikty osobiste mogą mieć dramatyczne skutki dla firmy. Coach pomaga członkom zarządu zrozumieć wzajemne pochodzenie i doświadczenia oraz umożliwia im wykorzystanie ich unikalnych środowisk i kwalifikacji w celu ulepszenia zespołu.
Coaching (Dyscyplina 4) – Zarząd musi wykorzystać lekcje zdobyte podczas budowania lub formowania zespołu, aby komunikować się z zewnętrznymi interesariuszami, a jednocześnie zbierać informacje od każdej grupy składowej w celu informowania organizacji. Na przykład, członkowie zarządu jednego z banków stworzyli film wideo, w którym przeplatają się klipy członków zarządu mówiących o swoich celach dla organizacji z klipami klientów mówiących o swoim postrzeganiu tej organizacji.
Uczenie się (Dyscyplina 5) – Trenerzy pomagają zarządom określić dostępne zasoby, które mogą pomóc dyrektorom i zdefiniować swoje oczekiwania wobec pracy nowych dyrektorów.
Zostać trenerem zespołu
Przystosowanie się do trenowania zespołu, a nie pojedynczych jednostek, wymaga zwrócenia większej uwagi na zespół niż na któregokolwiek z jego członków, co jest również nastawieniem trenera drużyny sportowej. Trener zespołu musi rozumieć członków swojego zespołu i procesy zachodzące w firmie.
„Umiejętność śmiania się z samego siebie jest (…) warunkiem koniecznym, aby dobrze wypaść w roli trenera zespołowego”.
Trenerzy zespołów muszą rozwinąć dziewięć zdolności:
„Samoświadomość – Rozumienie werbalnych i niewerbalnych sygnałów zespołu.
„Łatwość siebie” – Nie martwić się o to, że trzeba się sprawdzać.
„Pozostawanie w strefie partnerstwa” – Pełnić rolę partnera zespołu, a nie jego szefa czy podwładnego. Nie należy „popadać w uprzejmość lub… arogancję”.
„Odpowiedni autorytet, obecność i wpływ” – Należy zdecydowanie przewodzić, aby pomóc zespołowi w wykonaniu jego pracy.
„Zaangażowanie w relacje” – Należy starać się w jak największym stopniu nawiązywać relacje z innymi członkami zespołu.
„Zachęcanie – Pomagać członkom zespołu w inspirowaniu ich i zaszczepiać „odpowiedni entuzjazm”.
„Praca ponad różnicami” – Pomagać innym w radzeniu sobie z ich zróżnicowanymi oczekiwaniami kulturowymi, wynikającymi z pracy w innym dziale lub w innym kraju.
„Dojrzałość etyczna” – Należy rozwijać silne podstawy etyczne i moralne oraz korzystać z nich, gdy zespół potrzebuje wskazówek.
„Poczucie humoru i pokora” – Śmiać się z siebie i starać się dostrzegać swoje błędy.
O autorze
Peter Hawkins, profesor przywództwa w Henley Business School na Uniwersytecie w Reading w Wielkiej Brytanii, jest również autorem książki Creating a Coaching Culture.