Większość ludzi podziwia ludzi sukcesu – Billów Gatesów i Anitę Roddick, którzy zakładają firmy i czerpią z tego tytułu wiele korzyści. Jednak droga do sukcesu w założeniu firmy jest usłana blokadami, objazdami, podtopieniami i ślepymi zaułkami. Profesor Harvard Business School Noam Wasserman identyfikuje powszechne „dylematy założyciela” i szczegółowo opisuje ich krótko- i długoterminowe konsekwencje. Dokładniej mówiąc, obnaża milczące napięcie, które istnieje pomiędzy tworzeniem bogactwa a utrzymaniem kontroli. To nie jest szybka lektura, to dogłębna, inteligentna analiza oparta na 10-letnich badaniach. W niektórych momentach może się okazać, że chcieliby Państwo mieć listę wypunktowaną. Jednak getAbstract zachęca przyszłych założycieli, przedsiębiorców i inwestorów venture capital do dalszej lektury: Spostrzeżenia i rozwiązania Wassermana są warte Państwa czasu – i mogą stanowić różnicę między sukcesem a porażką Państwa firmy.
Artykuł przetłumaczony algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze gry biznesowe.
Take-Aways
Wczesne decyzje założycieli o założeniu firmy mają dotkliwe skutki krótko- i długoterminowe.
Przyszli przedsiębiorcy powinni ocenić swój „kapitał ludzki, społeczny i finansowy” przed rozpoczęciem nowej działalności.
Założyciel musi zdecydować, czy chce działać w pojedynkę, czy też zatrudnić inne osoby o uzupełniających się umiejętnościach.
„Relacje, role i nagrody” – „trzy R” dynamiki zespołu założycielskiego – są ze sobą powiązane i zawsze się zmieniają.
Współpraca z przyjaciółmi lub rodziną jest trudna, ponieważ stres związany z budową firmy może nadwyrężyć relacje osobiste.
Zespół założycielski powinien rozważyć umiejętności każdego z założycieli, aby zdecydować, kto powinien zostać prezesem.
Początkowe decyzje dotyczące sprawiedliwego podziału kapitału mogą mieć potężne reperkusje w późniejszym czasie. Niezależnie od decyzji, należy sporządzić umowę o podziale kapitału na piśmie, ale zachować jej elastyczność.
Dostosowanie decyzji o zatrudnieniu do zasobów firmy, jej etapu rozwoju i kultury.
Gdy w grę wchodzą inwestorzy zewnętrzni, powodują oni dramatyczne zmiany w kontroli.
Należy uznać „nieodłączny konflikt między utrzymaniem kontroli a budowaniem wartości”.
Podsumowanie
„Dylematy założyciela
Tworzenie firmy od podstaw jest trudne, nawet jeśli kieruje się marzeniami i pasjami. Decyzje, przed którymi stają Państwo na drodze – kiedy rozpocząć działalność, kogo wprowadzić na pokład, skąd pozyskać finansowanie i jak podzielić się kapitałem – mają krótko- i długoterminowe konsekwencje. Wielu założycieli kieruje się przeczuciem i intuicją, a nie starannie analizuje każdą opcję. Decyzja podjęta w celu uniknięcia konfliktu w chwili obecnej może spowodować trudności w przyszłości lub skierować Państwa firmę na niezamierzoną ścieżkę. Optymizm i zaangażowanie założycieli mogą oślepić ich na surowe realia, takie jak niedobór zasobów lub nierealistyczne terminy. Naiwni przedsiębiorcy nie zdają sobie sprawy z dylematów, przed jakimi staną w związku z rozwojem, decyzjami o zatrudnieniu i długoterminową kontrolą.
„Chyba żadna działalność nie jest bardziej skomplikowana niż tworzenie organizacji od podstaw”.
Jeżeli jest Pan początkującym potentatem biznesowym, proszę zacząć od zadania sobie trzech pytań:
„Czy powinienem zostać przedsiębiorcą?”
„Jeśli tak, to kiedy powinienem wykonać ten skok?
„Jak mogę bezstronnie ocenić swój pomysł?”.
Osoby często decydują się na zostanie przedsiębiorcą, gdy ich pochodzenie, rodzina i wpływy kulturowe kierują je w tym kierunku. Ponadto nagrody, jakie ludzie spodziewają się uzyskać po założeniu firmy, mogą ich motywować do samodzielnego działania.
„Niestety, ale to prawda: jeżeli przedsiębiorczość to bitwa, to większość ofiar to przyjacielskie strzały lub rany zadane samemu sobie”.
Proszę ocenić swoje przygotowanie w zakresie „kapitału ludzkiego, kapitału społecznego i kapitału finansowego”. Kapitał ludzki to umiejętności, które zdobyli Państwo dzięki doświadczeniu zawodowemu, edukacji i szkoleniom. Oprócz znajomości branży, założyciele potrzebują również znajomości funkcjonalnej, czyli wiedzy na temat różnych aspektów prowadzenia firmy, w tym rozwoju produktu, sprzedaży i zasobów ludzkich. Deficyt w którejkolwiek z tych dziedzin może wskazywać na to, że potrzebuje Pan więcej doświadczenia, zanim zacznie Pan działać na własną rękę. Aby uzupełnić braki w doświadczeniu, należy wziąć udział w programie biznesowym lub odbyć szkolenie branżowe. Można również zatrudnić współzałożycieli lub osoby, których umiejętności i talenty wzajemnie się uzupełniają.
„Pasja założyciela jest niezbędna do uruchomienia firmy, ale może stać się zabójcza na prawie każdym kroku.
Młodym przedsiębiorcom często brakuje kapitału społecznego, ponieważ nie rozwinęli jeszcze sieci zawodowych, które zapewniają takie zasoby jak inwestorzy, mentorzy i potencjalni pracownicy. Nie należy jednak zwlekać zbyt długo z założeniem firmy, ponieważ trudno jest odejść z lukratywnego stanowiska, które się przez lata pielęgnowało. Badania wykazują, że start-upy mają największe szanse na rozwój, gdy założyciele mają „średni” – około 25-letni – staż pracy.
„Planowanie rozstania wydaje się niewłaściwe, a nawet szkodliwe, jednak w przedsiębiorczości brak intercyzy może okazać się katastrofalny w skutkach.
Kapitał finansowy to pieniądze, które są potrzebne, aby zbudować start-up i jednocześnie opłacić rachunki. Badania mówią, że brak środków finansowych powstrzymuje ponad połowę potencjalnych przedsiębiorców przed realizacją swoich celów.
Kto i ile
Gdy przedsiębiorca zdecyduje się na założenie firmy, będzie musiał wybrać, czy chce działać w pojedynkę, czy zatrudnić zespół. Założyciele zorientowani na kontrolę, z dużym, wszechstronnym doświadczeniem, są bardziej odpowiedni do działania w pojedynkę. Samodzielna własność sprawdza się również wtedy, gdy koncepcja biznesowa jest stosunkowo prosta, łatwa do wdrożenia i nie wymaga czasu. Zespół współzałożycieli sprawdza się najlepiej w przypadku skomplikowanych przedsięwzięć, które wiążą się z produktami wymagającymi projektowania, rozwoju, testowania i opatentowania. Kilku założycieli jest również niezbędnych w konkurencyjnych dziedzinach, w których osoby, które wcześnie wchodzą na rynek, uzyskują znaczną przewagę.
„Niewielu założycieli start-upów o wysokim potencjale może osiągnąć zarówno bogactwo, jak i władzę; większość wybiera między jednym a drugim i często kończy z jednym a drugim”.
Kiedy przedsiębiorcy decydują się na zbudowanie zespołu start-upu, często sięgają do swoich bliskich przyjaciół i rodziny po zasoby ludzkie, takie jak pierwsi pracownicy lub członkowie zespołu. Chociaż praca w „jednorodnym zespole założycielskim” ma swoje plusy, takie jak łatwe relacje, podobne style komunikacji i wzajemne zaufanie, czasami lepszym pomysłem jest rekrutacja osób z zewnątrz, które równoważą wiedzę i umiejętności. Współpraca z rodziną i przyjaciółmi jest trudna, ponieważ ludzie mają naturalną tendencję do unikania sytuacji lub decyzji, które mogą negatywnie wpłynąć na ich relacje społeczne. Ponadto, stres związany z uruchomieniem nowej firmy wywiera ogromną presję na więzi osobiste. Współzałożyciele „igrają z ogniem”, gdy unikają trudnych tematów, aby zachować swoje relacje. Przedsiębiorcy, którzy decydują się na współpracę z przyjaciółmi i rodziną, powinni podjąć następujące kroki:
„Rozdzielenie relacji – Należy tak skonfigurować schemat organizacyjny, aby oddzielić interakcje osobiste od biznesowych; nie należy dopuścić, aby przyjaciele lub krewni podlegali sobie nawzajem.
„Przewidywanie negatywnych scenariuszy – Należy rozważyć, co może pójść nie tak w relacjach, co mogłoby wpłynąć na perspektywy firmy.
„Opracować plan awaryjny” – Przygotować „umowę wyjścia” na wypadek załamania się relacji.
„Wymuszanie delikatnych dyskusji – Uzgodnić z góry, że będą Państwo otwarcie poruszać kwestie, zanim staną się one problemami.
„Zaangażować arbitra – wyznaczyć pośredników, którzy pomogą ułatwić drogę i znaleźć rozwiązania w trudnych sytuacjach.
Tytuły, wynagrodzenie i dynamika zespołu
Założenie, że osoba, która wpadła na pomysł biznesowy, powinna zostać prezesem firmy, może wydawać się naturalne. Jednak założyciele muszą ustalić, czy osoba, która wpadła na pomysł, posiada również umiejętności pozwalające na przeprowadzenie firmy przez etapy jej rozwoju. W niektórych przypadkach osoba z pomysłem jest bardziej zadowolona z objęcia innej funkcji kierowniczej, takiej jak dyrektor naukowy lub dyrektor ds. technologii. Mianowanie współ-szefów może dziś zapobiec konfliktom, ale jutro może doprowadzić do katastrofy, jeżeli skomplikuje podejmowanie decyzji.
„Zespoły przyjaciół mogą zaczynać od mocnego i entuzjastycznego startu, ale w miarę jak zaczynają pojawiać się realia życia w miejscu pracy, kwestie zawodowe mogą wkradać się w cenione relacje osobiste”.
Początkowe decyzje dotyczące sprawiedliwego podziału kapitału mogą mieć również poważne reperkusje w przyszłości. Przyjaźni współzałożyciele mają tendencję do równego podziału nagród i przypieczętowania umowy uściskiem dłoni. Jednak takie podejście nie uwzględnia wkładu każdego z założycieli, który rzadko jest równy. Co więcej, wartość wkładu każdego z założycieli na wczesnym etapie może się zmienić w miarę dojrzewania firmy.
„To, który współzałożyciel otrzyma jaki tytuł – zwłaszcza tytuł prezesa – jest zazwyczaj jedną z najtrudniejszych wczesnych negocjacji między współzałożycielami, i słusznie, ponieważ jest to bardzo ważna kwestia.”
„Wkład z przeszłości” często odgrywa znaczącą rolę przy podejmowaniu decyzji o podziale kapitału: Założyciel, który był pomysłodawcą startupu, otrzymuje zazwyczaj „premię za pomysł” w postaci większego udziału w kapitale. Wysokość kapitału zalążkowego, który inwestuje każdy założyciel, również wpływa na jego udział we własności, podobnie jak potencjał danej osoby do wniesienia znaczącego wkładu w rozwój start-upu. Osoba, która opuszcza lukratywną pracę, aby dołączyć do zespołu założycielskiego, może starać się o większy kawałek tortu kapitałowego, aby zrekompensować utratę dochodów.
„Podział własności w start-upie jest często jeszcze bardziej sporny – i może mieć jeszcze bardziej dramatyczne konsekwencje – niż podział ról i tytułów”.
Niezależnie od tego, jaką decyzję Państwo podejmą, należy spisać umowę o podziale kapitału, ale należy przewidzieć przyszłe pytania i zachować elastyczność, aby można było dostosować się do nieprzewidzianych okoliczności. Proszę zaplanować najlepsze i najgorsze scenariusze, a także niepewność; na przykład uwzględnić warunki wykupu awaryjnego.
Trzy „R” dynamiki zespołu założycielskiego – „relacje, role i nagrody” – są ze sobą powiązane. Decyzje związane z trzema „R” napędzają start-upy w takim czy innym kierunku, a siły te wywierają na siebie wzajemną presję w miarę jak firma rośnie i zdobywa zasoby, a założyciele walczą o utrzymanie kontroli. Oczekiwanie, że trzy „R” będą się idealnie zgadzać, jest nierealne, ale niewłaściwe ich ustawienie spowoduje, że wszystko się rozreguluje, zagrażając rozwojowi i przetrwaniu firmy.
Siła robocza i pieniądze
Decyzje o zatrudnieniu dodają kolejny aspekt złożoności. Etap rozwoju firmy, formalność lub nieformalność jej procesów oraz poziom zasobów finansowych mogą determinować decyzje o zatrudnieniu. W fazie rozruchu założyciele często zatrudniają pracowników z osobistych sieci. Tacy pracownicy parterowi są zazwyczaj mniej doświadczonymi generalistami, którzy będą pracować za niższe wynagrodzenie w zamian za obietnicę przyszłego wynagrodzenia w postaci udziałów.
„Negocjacje w sprawie podziału kapitału mogą być jednym z najbardziej emocjonalnych i emocjonalnych wydarzeń w rozwoju zespołu założycielskiego, w którym uczucia przeważają nad racjonalnymi przesłankami”.
W połowie życia firmy lub w fazie „przejściowej” (kiedy wiceprezesi w końcu stają się liczniejsi od dyrektorów naczelnych), założyciele często rozszerzają swoje działania rekrutacyjne o ogłoszenia drobne, firmy poszukiwawcze i rekomendacje inwestorów. Powstaje kolejna warstwa zarządzania, gdy byli „gracze” stają się „trenerami”, którzy zatrudniają i zarządzają własnymi zespołami. Założyciele muszą ponownie ocenić zatrudnionych na parterze, aby upewnić się, że dostosowują się do zmieniających się potrzeb firmy. Nowi pracownicy, którzy dołączają do firmy w fazie przejściowej, otrzymują zazwyczaj umiarkowane wynagrodzenie, ale niskie wynagrodzenie kapitałowe. Gdy firma dojrzeje, szukają Państwo kandydatów do pracy poprzez referencje inwestorów i rekruterów. W tym czasie firma ma już ustaloną hierarchię organizacyjną i może zatrudnić doświadczoną kadrę kierowniczą, która oczekuje konkurencyjnego wynagrodzenia i opcji na akcje, a nie kapitału.
„Na każdym rozdrożu współzałożyciele muszą podjąć jedną spójną decyzję, jak postępować.
W wielu przypadkach potrzeby finansowe start-upu przekraczają możliwości założycieli i wtedy właśnie przychodzi czas na pozyskanie pieniędzy z zewnątrz. Założyciele zorientowani na kontrolę często unikają inwestorów zewnętrznych i sami podejmują wszystkie decyzje. Jednak wiele start-upów nie ma tego luksusu. Oprócz kapitału, inwestorzy zewnętrzni zapewniają „lepsze zarządzanie”, czyli lepszą dyscyplinę operacyjną i strategiczną.
„Ogólnie rzecz biorąc, im bardziej krytyczny jest dany zasób dla start-upu, tym więcej musi on poświęcić, aby go pozyskać”.
Trzy typowe źródła finansowania to „przyjaciele i rodzina, aniołowie biznesu i inwestorzy venture capital” (VC). Wielu założycieli szuka kapitału początkowego w swoim kręgu, ale te inwestycje są zazwyczaj niewielkie, a przyjaciele i krewni nie są zazwyczaj ani doświadczonymi inwestorami, ani nie mają szczególnej wiedzy biznesowej. Anielscy inwestorzy wkładają własne pieniądze na początku rozwoju firmy, wypełniając w ten sposób lukę pomiędzy kapitałem zalążkowym a finansowaniem przez VC. VC finansują firmy o wysokim potencjale. Oprócz pieniędzy zapewniają doradztwo i wiarygodność. Aby chronić swoje inwestycje, VC wywierają wpływ na kluczowe obszary, takie jak strategia, wyniki, wynagrodzenia i personel. Kiedy założyciele przekazują udziały kapitałowe VC, nie mają już całkowitej kontroli nad podejmowaniem decyzji.
„Większość założycieli rozpoczyna swoją podróż z pasją i pewnością siebie, oczekując, że zbudują wartościowy start-up, a następnie będą go prowadzić przez całe życie.
Traumatycznym skutkiem otrzymania finansowania przez VC może być sytuacja, w której VC nalegają na zastąpienie założyciela – dyrektora generalnego bardziej doświadczonym dyrektorem. Kiedy Lew Cirne zakładał swoją firmę programistyczną, Wily Technology, wydawało się, że wszystko zrobił dobrze: miał dyplom informatyka z Dartmouth, wieloletnie doświadczenie w Apple Computer i 100 000 USD od inwestorów-aniołów. Jego wczesne sukcesy pozwoliły mu na pozyskanie 2 milionów dolarów od VC. Wily rosła, zarabiała pieniądze i realizowała swoje kamienie milowe. Po tym wszystkim Cirne został zaskoczony, gdy VC nalegali, aby zrezygnował ze stanowiska prezesa, aby Wily mogło uzyskać kolejną rundę finansowania. Nie jest to niezwykły krok w procesie znanym jako „coach, then replace”: VC przeprowadzają założyciela przez pierwsze trudności, ale w razie potrzeby wprowadzają bardziej doświadczonego lidera, aby zabezpieczyć swoją inwestycję.
„Bogactwo kontra kontrola
W poszukiwaniu świętego Graala przedsiębiorczości, jakim jest zbudowanie firmy, kierowanie nią i wzbogacenie się przy okazji, nie bierze się pod uwagę kompromisów. W rzeczywistości „istnieje nieodłączny konflikt pomiędzy utrzymaniem kontroli a budowaniem wartości”. Każde dodatkowe zatrudnienie lub inwestor osłabia wpływy pierwotnego przedsiębiorcy. Każdy chce mieć swój udział w przedsięwzięciu, począwszy od inwestorów chroniących swoje nakłady, a skończywszy na pracownikach parterowych, którzy chcą mieć udział w kapitale. Każde ustępstwo osłabia autorytet założyciela i zmniejsza jego siłę przebicia.
„Chociaż pragnienie bogactwa i kontroli wydają się uzupełniać, jako motywy przedsiębiorcy okazują się istnieć w ciągłym napięciu”.
Jednak założyciele, dla których kontrola jest priorytetem – ci, którzy chcą być „królem” – mogą nie wykorzystać w pełni wartości swoich firm. Z kolei założyciele zorientowani na bogactwo mogą otworzyć skarbnicę sukcesu biznesowego, ale muszą zrezygnować z tronu. Mogą być „bogaci”, ale nie mogą rządzić.
Założyciele zorientowani na kontrolę mają tendencję do dokonywania wyborów, które chronią ich siłę decyzyjną, takich jak dodawanie pracowników, którzy są niedoświadczeni lub nie kwestionują autorytetu założycieli, samodzielne pozyskiwanie finansowania lub „pozyskiwanie kapitału tylko od inwestorów, którzy nie będą się wtrącać”. Założyciel, któremu bardzo zależy na utrzymaniu władzy, często decyduje się na pełnienie funkcji prezesa zarządu podczas „wszystkich etapów rozwoju firmy”.
Z kolei założyciele zorientowani na bogactwo starają się tworzyć wartość poprzez zatrudnianie współzałożycieli posiadających wiedzę, która wypełnia kluczowe luki, rekrutowanie doświadczonych menedżerów, którzy będą kierować własnymi jednostkami, poszukiwanie inwestorów, których wartość wymaga oddania części kontroli, lub zarządzanie firmą do czasu, gdy nadejdzie moment, w którym bardziej doświadczony lider będzie mógł „lepiej poprowadzić start-up na kolejnych etapach jego rozwoju”.
O autorze
Noam Wasserman, profesor nadzwyczajny w Harvard Business School, oparł swoją książkę na nagradzanym kursie „Dylematy założycieli”.