Przykład zrealizowanego projektu – gra symulacyjna
| Opis firmy | Nasz klient jest jednym z największych i uznawanych w branżowych rankingach za najlepszych banków o charakterze uniwersalnym – mających pełny zakres usług dla klienta detalicznego i przedsiębiorstwa. Główne jednostki banku to centrala, ogólnopolska sieć oddziałów i specjalistyczne spółki córki (np. firma leasingowa). |
| Opis sytuacji wyjściowej (charakterystyka szkolonej grupy lub grup, potrzeb rozwojowych) | W większości dużych, nowocześnie zarządzanych bankach komercyjnych, młodzi menedżerowie i kierownicy niższego szczebla są oceniani pod kątem ich przyszłego awansu. Banki liczą, że w bardzo liczebnym gronie kierowników (dziesiątki komórek i departamentów, setki oddziałów – każdy ma swojego szefa) znajduje się kilkadziesiąt „rodzynek”, którzy z czasem – z racji swoich uzdolnień kierowniczych – mogliby być awansowani na wyższe szczeble zarządzania. Dzięki temu w przyszłości nie będzie trzeba szukać wyższych kadr kierowniczych na zewnątrz. Wewnętrzny awans ma dużo więcej zalet.Tacy kierownicy – gdy zostaną już zauważeni – zwykle dołączają do zespołów nazywanych „kadrą rezerwową” lub „przyszłą kadrą menedżerską”. Taki zespół otaczany jest szczególną opieką. Prawie zawsze składa się ona z poniższych elementów:
Uczestnicy naszego szkolenia to właśnie podobna grupa zawodowa, a gra symulacyjna „Service Game” była częścią takiego cyklu szkoleń. |
| Cele projektu / procesu szkoleniowego | Cały cykl szkoleniowy – jak wspomniano powyżej – ma uczestnikom dać umiejętności wystarczające do pracy na stanowisku menedżera średniego i wyższego szczebla (elementy zarządzania ludźmi, przywództwa, wiedzy o systemie bankowym, finanse dla menedżerów, kierowanie projektami, strategia itp.)Cele warsztatu opartego na Service Game były następujące:1. pokazać, jak funkcjonuje przedsiębiorstwo jako całość (spojrzenie na całą firmę – bardziej z lotu ptaka, strategicznie), skupienie się na calach całej organizacji a nie tylko celach jednego działu czy oddziału, którym na co dzień kierują uczestnicy 2. pozwolić uczestnikom zrozumieć problemy innych działów i ich punkt widzenia w firmie (uczestnicy zwykle przyjmowali w grze role, których na co dzień nie pełnią, np. finansista był menedżerem marketingu) 3. podkreślić, że cele całej firmy są zawsze nadrzędne wobec celu jednego działu 4. rozwinąć umiejętność myślenia strategicznego – uczestnicy planowali strategie swoich symulowanych firm 5. pokazać, jak dana decyzja podjęta przez menedżera wpływa na firmę, rynek i klientów (konsekwencje decyzji) 6. spojrzeć na pieniądz (w grze uczestnicy inwestują wirtualne pieniądze i widzą, czy inwestycja była trafna czy nie) z perspektywy strategia i właściciela a nie finansistyWarsztat nie miał dawać uczestnikom konkretnych, ścisłych umiejętności czy narzędzi. Gra symulacyjna miała poszerzyć ich spojrzenie, zmienić punkt widzenia, zainspirować do myślenia o firmie w kontekście jej strategii i wartości dla akcjonariuszy. |
| Liczba dni szkoleniowych | 1 (dla uczestników był to dwudniowy wyjazd – poza grą mieli cykliczne spotkanie wewnętrzne) |
| Opis przebiegu projektu (poszczególne etapy projektu, kryteria doboru trenerów, działania wspomagające szkolenia, konsultacje ze zleceniodawcą, itp.) | Bank znalazł naszą ofertę gier symulacyjnych na stronie internetowej. Pracownik działu szkoleń zadzwonił do nas. Kilka godzin później oddzwoniliśmy. Przez telefon dopytaliśmy wstępnie o potrzeby szkoleniowe i na tej podstawie została przygotowana wstępna oferta.Ponieważ nasza propozycja zainteresowała bank, kolejnym etapem było spotkanie w siedzibie banku. Nastąpiła rozmowa, w której doprecyzowaliśmy cele szkolenia i bliżej opisaliśmy grupę uczestników.Kilka dni później podpisaliśmy więc umowę. Nastąpiła też wymiana e-maili dot. logistyki (noclegi, układ sali konferencyjnej, podział uczestników na zespoły, godziny zajęć).Trenerzy przyjechali do hotelu dzień wcześniej wieczorem – w przypadku symulacji układ sali jest dość specyficzny, dlatego mimo wyjaśnień e-mailowych warto rano być 90 minut przed szkoleniem na sali i samemu wszystko ustawić.Gra i podsumowanie trwały od 9.00 do 17.00, potem grupie zwycięskiej wręczono uzgodnioną wcześniej nagrodę – po jednej książce (na temat zarządzania) dla każdej osoby z tej drużyny.Kilka dni po szkoleniu do działu szkoleń banku przesłano wyniki ankiety, a ok. tygodnia po szkoleniu – raport podsumowujący. |
| Tematy szkoleń: dobór tematyki szkoleniowej i technik szkoleniowych oraz uzasadnienie takiego doboru, zakres tematyczny szkoleń | Tematem szkolenia było myślenie strategiczne i całościowe spojrzenie na biznes. Był to jeden z elementów cyklu szkolenia menedżerów. Forma gry symulacyjnej miała kilka zalet:1. była interaktywna i pozwalała zaangażować przez cały czas wszystkich uczestników 2. ponieważ gra przebiega w cyklach, po których uczestnicy poznają wyniki gry (podejmują decyzje i poznają ich konsekwencje), można było rozmawiać o tym, jak decyzje menedżera podjęte w jednym okresie wpływają na biznes w kolejnych okresach 3. miała dynamiczny, emocjonujących charakter – to sprawia, że wnioski są dłużej zapamiętywane 4. gra, w której uczestnicy popełniają błędy i odnoszą sukcesy a potem uczą się na nich, inspiruje ich do samodzielnego wyciągania wniosków, analizowania własnej pracy, a potem szukania analogii do prawdziwego biznesu 5. rywalizacja kilku zespołów na tym samym rynku pozwala pokazać, jak wygląda zarządzanie firmą w warunkach konkurencji i ciągłych zmian 6. szkolenie w formie symulacji miało charakter atrakcyjnej odmiany – w stosunku do większości szkoleń o charakterze warsztatowym |
| Najtrudniejsze wyzwania i największe trudności w projekcie | Stosunkowo największym – choć nie ogromnym – wyzwaniem w tym projekcie było sprawne przeprowadzenie symulacji dla grupy przekraczającej 60 osób. Zwykle, w szkoleniach warsztatowych, taka grupa podzielona zostałaby na 4 podgrupy. Tu jednak – by podkreślić też walor integracyjny – gra miała się odbyć na jednej sali konferencyjnej. Oznaczało to prowadzenie symulacji jednocześnie dla ośmiu zespołów. Nie był to pierwszy przypadek tego typu w naszej historii (wcześniej m.in. prowadzono dla ośmiu zespołów inną symulację – Sales Game). Jednak w takich sytuacjach logistyka sali i organizacja etapów gry muszą być zaplanowane z dużą precyzją, by nie tworzyły się wąskie gardła np. w inscenizowanym w grze banku czy salonie samochodowym. Trzeba też bardzo uważać, by w dużej grupie część osób nie pozostawała jedynie bierna – stale należy aktywizować wszystkich. |
| Rezultaty, jakie osiągnięto w projekcie / procesie | Uczestników udało się zainspirować do spojrzenia na biznes z innej perspektywy, pokazać im punkt widzenia zarządu czy właściciela – z którym w codziennej pracy nie mają do czynienia. Mogli też przyjrzeć się, jak dane strategie sprawdzają się na konkurencyjnym rynku i co jest ważne w planowaniu strategicznym i skutecznym konkurowaniu. Zobaczyli, dlaczego tak ważna jest współpraca i koordynacja celów poszczególnych departamentów.Oczywiście symulacja ma jedynie inspirować. Wypracowaniem konkretnych rozwiązań czy poznaniem specjalistycznych narzędzi (np. do analizy strategicznej) można się zająć na kolejnych warsztatach. |
| Proponowane dalsze działania | Symulacja była częścią większego cyklu szkoleń menedżerskich, który bank organizował we własnym zakresie. Dlatego wnioski z symulacji nie posłużyły jako podstawa do projektowania kolejnych szkoleń – bo te były już wcześniej zaplanowane.Jednak bank, zadowolony ze współpracy, zlecił nam zorganizowanie kilku kolejnych szkoleń. |
Powyższy opis jest fragmentem książki „Zarządzanie projektem szkoleniowym”, której współautorem jest Rafał Szczepanik. Ksiązka ukazała sie w 2008 roku nakładem wydawnictwa Onepress.