Konsultanci Adrian Gostick i Chester Elton niemal na każdej stronie przedstawiają pouczające przypadki i anegdoty. Jednak ich książka to coś więcej niż tylko zbiór porywających opowieści ze świata biznesu. Zawiera ona również bezcenne informacje, oparte na solidnych badaniach naukowych, dotyczące budowania wysoce efektywnych zespołów. Te najlepsze praktyki stanowią podstawę „pomarańczowej rewolucji” autorów.
Artykuł przetłumaczony algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze gry biznesowe.
Take-Aways
Ludzie, obok innych gatunków, w naturalny sposób organizują się w zespoły, aby osiągnąć ważne cele.
Zespoły biznesowe umożliwiają firmom osiąganie celów, których poszczególne osoby nie mogłyby osiągnąć w pojedynkę.
Wielkie zespoły wykorzystują mocne strony swoich uczestników i kompensują braki swoich członków.
Aby stworzyć „przełomowe” zespoły, należy wprowadzić i realizować „Zasadę 3”:
Po pierwsze, wspaniałe zespoły zapewniają efekt „wow”, zawsze dążąc do „światowej klasy wyników”.
Po drugie, koledzy z zespołu przez cały czas jasno komunikują się wewnętrznie, aby uniknąć niespodzianek.
Po trzecie, wspaniałe zespoły „kibicują” sukcesom swoich poszczególnych członków.
Zespoły nie będą dobrze funkcjonować, jeżeli ich członkowie będą zdezorientowani co do celów grupy.
Wspaniałe zespoły nie tylko mają cele, ale także dzielą się marzeniami. I są przekonane, że je osiągną.
Badania pokazują, że pracownicy, którzy pracują w zespołach, czerpią większą satysfakcję z pracy niż ci, którzy tego nie robią.
Podsumowanie
Praca zespołowa w epoce kamienia łupanego
Antropologowie uważali, że w epoce kamiennej tylko najszczęśliwsi mieszkańcy jaskiń byli w stanie polować i zabijać ogromne, niebezpieczne bestie, aby wyżywić siebie i swoje rodziny. Dzisiaj naukowcy twierdzą, że prehistoryczni jaskiniowcy zręcznie współpracowali w zespołach, aby upolować ofiary, których nie mogliby zabić w pojedynkę.
„Ustalenie wspólnej wizji i drogi rozwoju jest prawdopodobnie najtrudniejszym aspektem pracy zespołowej”.
W jaki sposób starożytni jaskiniowcy wykonywali trudne zadanie zabijania tak ogromnych zwierząt jak mamuty wełniste? Każdy plemienny zespół myśliwski wykorzystywał osobiste atuty swoich członków: Najlepsi tropiciele lokalizowali ofiarę, przywódcy kierowali, gdzie poszczególni jaskiniowcy powinni się ustawić, aby zabić, a najbardziej doświadczeni miotacze włóczni ranili mamuta. Grupa myśliwska dopadała zwierzę, nawet jeśli ich śmiertelny wyścig trwał wiele dni, zanim mamut w końcu padł. Triumfujący jaskiniowcy zbierali się wokół powalonego zwierzęcia i zabijali je dla pożywienia.
„Zamiast odnosić się do siły i transformacji, 'zespół’ stał się domyślnym słowem dla 'pracownika’. Jest to cyniczny przymus propagandystów: „Nazwijmy ich zespołami, wtedy lepiej się dogadają”.
Rzeczywiście, od początku istnienia ludzkości, ludzie byli skłonni łączyć się w grupy i korzystać z pracy zespołowej. Takie zespoły mogą robić obie rzeczy, wykorzystują osobiste atuty i kompensują osobiste braki. Dlatego zespół zapewnia całej grupie rozszerzone i ekspansywne możliwości, których poszczególni członkowie nie byliby w stanie zapewnić sobie samodzielnie.
„Sam talent nie prowadzi zespołu do wielkości”.
Zespoły nie są charakterystyczne tylko dla ludzi. Weźmy na przykład gęsi kanadyjskie, które migrują na ogromne odległości w formacjach V. Naukowcy ustalili, że ptaki te latają w formacji klinowej, aby zmniejszyć opór powietrza, co pozwala im na częstsze szybowanie, obniżenie tętna i tym samym zmniejszenie indywidualnego wydatku energetycznego. Dzięki temu gęsi mogą przelecieć 70% dalej, zanim będą musiały odpocząć. Ptak prowadzący wywiera więcej energii niż pozostałe w formacji, ale kiedy lider się zmęczy, automatycznie zmienia pozycję z innym ptakiem, który natychmiast przejmuje rolę lidera. A gdy ten ptak się zmęczy, jego miejsce zajmuje świeższy ptak. Ten proces trwa przez cały lot migracyjny, a każdy z nich w pewnym momencie przejmuje pozycję lidera.
Dlaczego „pomarańczowy”?
Marchewka i kij to wspaniała metafora uznania dla pracowników. Motywacyjne marchewki (w przeciwieństwie do twardych kijów miłości) są niezbędne dla wspaniałych zespołów. Dlatego termin „pomarańczowy” to określenie dla „przełomowych zespołów”, których członkowie akceptują następujące podstawowe wymagania:
„Wykazać się osobistą kompetencją” – wielkie zespoły wymagają wykwalifikowanych członków.
„Rozszerzają swoje kompetencje o cechy przywódcze” – Najlepsi liderzy i zespoły pracują nad wzmocnieniem swojej „podstawowej czwórki”: „wyznaczanie celów, komunikacja, zaufanie” i „odpowiedzialność”. Są gotowi docenić swoich współpracowników, gdy ci dobrze sobie radzą. Badania pokazują, że gdy liderzy zespołów koncentrują się na podstawowej czwórce i publicznie doceniają osiągnięcia pracowników, ich zespoły mają największe szanse na doskonalenie się.
„Wyraźna wizualizacja sprawy” – Każdy członek zespołu musi zawsze koncentrować się na głównym celu grupy lub jej inspirującej „wspólnej sprawie”.
„Postępuj zgodnie z zasadą 3” – Zasada 1: Każda jednostka przyjmuje niezapomniane, „światowej klasy osiągnięcia” jako wzór do tworzenia „wow”. Reguła 2: Każdy członek zespołu informuje innych o aktualnych i nadchodzących działaniach, aby nie było „żadnych niespodzianek”. Zasada 3: Członkowie zespołu chwalą się nawzajem swoimi sukcesami i „dopingują” się nawzajem.
„Model pomarańczowej rewolucji”
Mając za sobą wspaniałe zespoły, liderzy nie muszą robić wszystkiego sami. W istocie, w takich zespołach poszczególni członkowie w dużej mierze prowadzą się sami. Jednocześnie liderzy zespołów odgrywają ważne role: Rekrutują najlepszych ludzi, wyjaśniają strategię, ustalają niezbędne zasady i normy oraz tworzą kulturę uznania. Po stworzeniu wzorowych zespołów, liderzy powinni zrobić wszystko, aby te zespoły pozostały nienaruszone. Niestety, niektóre korporacje stosują „powszechną praktykę”, która przynosi efekt odwrotny do zamierzonego, polegającą na okresowym rozwiązywaniu dobrych zespołów i przenoszeniu ich członków do innych grup.
Jak rozwijać wspaniałe zespoły
W 2004 roku Scott O’Neil objął stanowisko starszego wiceprezesa ds. marketingu zespołów w National Basketball Association (NBA). Miał przed sobą nie lada zadanie. Sprzedaż biletów na mecze NBA była w zastoju; bez nowych gwiazd ligi, produkt rozrywkowy dla publiczności nie miał smaku. Drużyny w lidze konkurowały ze sobą nie tylko na parkiecie, ale również w działalności biznesowej, co podcinało skrzydła całemu stowarzyszeniu.
„Lider nie może działać sam”.
Aby to naprawić, O’Neil wprowadził i zrealizował w całej lidze koncepcję Rule of 3: Aby stworzyć czynnik „wow”, wszyscy specjaliści od marketingu NBA dążyli do osiągnięcia zadziwiających standardów wydajności. Aby uniknąć niespodzianek, dyrektorzy biznesowi różnych drużyn otwarcie komunikowali się ze sobą i dzielili się swoimi programami i pomysłami marketingowymi. Aby się wzajemnie dopingować, wszyscy specjaliści biznesowi NBA wspierali się w swoich wysiłkach i sukcesach. W rezultacie przez cztery kolejne sezony sprzedaż w NBA była bardzo wysoka, a na mecze ligowe przychodziło ponad 100 milionów fanów koszykówki. Ponadto, wzrosły dochody ze sponsoringu drużyn.
„Im więcej władzy kierownicy dają swoim pracownikom, tym bardziej ci pracownicy szanują swoich liderów”.
Aby zastosować regułę 3 w swojej organizacji, należy wykonać następujące kroki:
Wow
Wielkie zespoły mają kompetentnych członków, ale każdy członek zespołu nie musi być wyjątkowy, genialny. W istocie, członkowie wielu wspaniałych zespołów w ciągu swojej kariery nie byli gwiazdami, lecz raczej graczami rezerwowymi. Badania wykazują, że nie to, kto tworzy zespoły, ale to, co robią poszczególne osoby, decyduje o tym, że zespoły są lepsze. Takie zespoły wykonują sześć istotnych czynności:
„Marzenie” – Wspaniałe zespoły nie tylko mają cele, które wiążą się z mierzalnymi granicami. Ich członkowie dzielą się marzeniami, wizjami, które w dobrej wierze zmieniają grę, bez ograniczeń.
„Wiara – Bez względu na przeszkody, jakie napotykają, wielkie zespoły są w pełni przekonane, że osiągną swoje cele.
„Ryzyko – Wspaniałe zespoły są gotowe wyłożyć wszystkie swoje pieniądze na stół i podjąć próbę wygrania całej puli.
„Mierzenie – Wielkie zespoły są odważnymi hazardzistami, ale również twardymi biznesmenami, którzy polegają na metrykach, aby pokazać, gdzie są i gdzie chcą być.
„Wytrwałość” – Wspaniałe zespoły nigdy się nie poddają.
„Opowiadaj historie – Zespoły wykorzystują narracje, aby tchnąć w swoją pracę życie, dramaturgię i energię.
Bez niespodzianek
Zespół akrobatów odrzutowych Blue Angels, reprezentujący Marynarkę Wojenną USA i Marines, od czasu powstania grupy w 1946 r. wystąpił dla ponad 450 milionów widzów. Piloci Blue Angels prowadzą swoje odrzutowce w zwartym szyku, zachwycając widzów precyzyjnymi, akrobatycznymi technikami latania. Aby uniknąć śmiertelnej katastrofy w powietrzu, wszyscy piloci Blue Angels muszą wiedzieć dokładnie, co robią ich koledzy z zespołu, w ułamku sekundy. Ostatnią rzeczą, jakiej potrzebują, jest niespodzianka.
„W firmach, które znajdują się na liście Best Places to Work, 90% pracowników czuje się częścią zespołu pracującego nad wspólnym celem.
Scott Beare, Błękitny Anioł, wyjaśnia, jak piloci synchronizują swoje niesamowite ruchy lotnicze. „Przed każdym wydarzeniem organizujemy odprawę”, mówi Beare. „Mimo że lataliśmy już milion razy, siadamy i omawiamy każdy manewr i sposób jego wykonania. Omawiamy demonstrację w najdrobniejszych szczegółach”. Błękitne Anioły zawsze nalegają na otwartą i bardzo szczegółową komunikację. Od tego zależy ich życie.
„Wielu wspaniałych liderów zatrudnia najpierw ze względu na kulturę, a dopiero potem na kompetencje”.
Chociaż życie Pana kolegów z zespołu prawdopodobnie nie jest zagrożone, to jednak jasna komunikacja jest niezbędna w każdym momencie. W przeciwnym razie może dojść do niepożądanych i potencjalnie szkodliwych niespodzianek.
Doping
W dysfunkcyjnych zespołach członkowie nie tylko nie wspierają się nawzajem, ale często robią wszystko, aby podważyć, przeciwstawić się i nie szanować swoich kolegów. Obarczają się winą, gdy coś nie idzie po ich myśli, walczą ze sobą na każdym kroku i knują przeciwko sobie. Oczywiście tacy skłóceni członkowie zespołu nigdy nie osiągną niczego wartościowego. Natomiast osoby w przełomowych zespołach entuzjastycznie dopingują się nawzajem, gdy członek zespołu dobrze sobie radzi.
„Członkowie zespołu muszą oczekiwać, że będą kontrolować swoje działania”.
W Zappos, internetowym sklepie obuwniczym, jedną z tradycji zespołu jest „SNAPS”: „Super Nifty and Positive Stuff”. Podczas „zuddles” (w języku Zappos „huddles”) członkowie zespołu czytają na głos notatki pracowników, nagradzając brawami „rzeczy, które ktoś inny zrobił, a które były naprawdę fajne… Następnie wszyscy pstrykamy palcami”. Proszę zastosować to podejście do uznania podczas spotkań Państwa zespołu. Członkowie zespołów Walmart, Home Depot i American Express rutynowo spotykają się, aby świętować osiągnięcia swoich zespołów.
Kilka „mikro pomysłów” na budowanie wspaniałych zespołów
Reguła 3 to podejście „makro” do tworzenia wysoce efektywnych zespołów. Dodatkowo, można zastosować szereg szybkich, przydatnych mikro pomysłów i technik w Państwa działaniach na rzecz budowania zespołu. Sugestie te dzielą się na 11 kategorii:
„Wspólne doświadczenia” – Raz w miesiącu proszę poprosić Prezesa Zarządu lub inną osobę z kierownictwa o nieformalne wystąpienie podczas śniadania.
„Wspólne symbole” – maskotki zespołowe zbliżają ludzi. Proszę wybrać jedną dla swojego zespołu.
„Wspólne wyzwania” – Ustalić „zasadę pięciu minut” dla wszystkich członków zespołu: Będą szukać pomocy, jeżeli jakiś problem nie daje im spokoju przez dłużej niż pięć minut.
„Wspólne nagrody i uznanie” – Proszę zabrzmieć gongiem, gdy zespół osiągnie coś szczególnego.
„Równowaga osobista” – Należy połączyć się z kolegami z zespołu podczas przyjemnych zajęć grupowych poza biurem: Na przykład treningi sportowe lub wspólna praca w ramach wolontariatu.
„Wspólny głos” – W każdy poniedziałek proszę zwołać zespół i poprosić, aby każdy członek podzielił się tym, co planuje osiągnąć w danym tygodniu.
„Wspólna wiedza i umiejętności” – Zarezerwować codziennie 30 minut dla członków zespołu na czytanie i skupienie się na samodzielnej nauce związanej z pracą.
„Wspólni zawodnicy” – Założyć ogólnofirmową ligę sportową złożoną z różnych zespołów roboczych.
„Wspólna zabawa” – Zorganizować dla zespołu grilla lub inne spotkanie towarzyskie w Państwa domu.
„Wspólne środowisko” – Demokratyzacja środowiska pracy. Pozbyć się przywilejów kierowniczych, takich jak specjalne miejsca parkingowe.
„Wspólne relacje” – Zorganizować specjalny fundusz dostępny dla członków zespołu, którzy pewnego dnia mogą znaleźć się w osobistej potrzebie.
Typowe wyzwania
Państwa organizacja może wiele zyskać na pomarańczowej rewolucji. Jednak przejście na pomarańczowy kolor wiąże się z szeregiem szczególnych wyzwań. Nie wszyscy w zespole mogą jasno rozumieć cele grupy, a każdy członek może mieć własne wyobrażenie o tym, co stanowi sukces zespołu. Proszę zabrać swój zespół na specjalne spotkanie, na którym będą mogli Państwo wyjaśnić cele zespołu. Niektórzy członkowie zespołu mogą dominować nad swoimi kolegami, inni zaś mogą być stonowani i nigdy nie wnosić wkładu podczas spotkań zespołu. Proszę ominąć ten problem, formatując spotkania tak, aby każdy mógł wypowiedzieć się bez przerwy.
„We wspaniałym zespole członkowie nie uważają się za jednych z pięciu, lecz za jedną piątą jednego”.
W zespołach często tworzą się frakcje, które mogą zakłócać spójność grupy. Jeżeli wyczują Państwo, że tworzą się destrukcyjne podgrupy, należy szybko podjąć działania w celu ich rozbicia poprzez zmianę podziału pracy. Otwarcie nagradzać członków zespołu, którzy dobrze ze sobą współpracują. Jeżeli nie ma innej możliwości, należy zwolnić osoby, które są toksyczne dla harmonii w zespole.
Czy jest Pan pomarańczowy?
Pomarańczowa rewolucja zaczyna się od Państwa. Proszę zacząć od przekształcenia własnych działań w pracy – i w domu. Ustalić własne kompetencje zawodowe i osobiste. Wdrożenie podstawowej 4. Doceniać wkład kolegów z pracy – i członków rodziny. Propagować koncepcję, że wielkie zespoły mogą osiągnąć każdy cel, jaki sobie postawią. Niech te słynne słowa antropolog Margaret Mead staną się Państwa standardem pracy zespołowej: „Mała grupa myślących ludzi może zmienić świat. W istocie, jest to jedyna rzecz, która kiedykolwiek to zrobiła”.
O Autorach
Adrian Gostick jest autorem kilku książek na temat kultury korporacyjnej, w tym bestsellera Zasada marchewki, który napisał wspólnie z Chesterem Eltonem, ekspertem w dziedzinie motywacji i uznania.