Były analityk CIA Philip Mudd wykorzystuje dziesiątki lat doświadczenia analitycznego, aby pomóc Państwu w skuteczniejszym rozwiązywaniu problemów. Jego opowieści o uczestnictwie w podejmowaniu decyzji geopolitycznych o wysokiej stawce są fascynujące. Lekcje, które wyciągnął, oraz szczerość, z jaką opowiada o popełnionych błędach, czynią jego relacje szczególnie użytecznymi. Strategie Mudda mogą Państwo zastosować do rozwiązywania problemów w każdej dziedzinie lub dostosować poszczególne etapy jego procesu decyzyjnego lub analitycznego do swoich potrzeb. Jego sposób pisania jest, cóż, trochę mętny, ale getAbstract poleca jego inteligentne podejście czytelnikom podejmującym ważne decyzje, sortującym wiele wyborów lub rozwiązującym złożone problemy.
Artykuł przetłumaczony algorytmicznie (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze gry biznesowe.
Take-Aways
- Aby podejmować lepsze decyzje i analizy, należy pracować w ramach metodycznego procesu.
- Aby dobrze przeanalizować problem, należy myśleć wstecz. Zacząć od celu i odbiorców.
- Zadawać właściwe pytania. Pytania decydują o tym, w jaki sposób myśli się o problemie i jakie informacje bierze się pod uwagę.
- Zidentyfikować sześć do dziesięciu kategorii lub „czynników sprawczych”, które można wykorzystać do sortowania danych i określania kryteriów.
- Metryki mówią, jak Państwo postępują.
- Eksperci w jednej dziedzinie mają tendencję do wykorzystywania swojej wiedzy do wyjaśniania wszystkiego. Osoby o zróżnicowanej wiedzy dokonują bardziej szczegółowych i przydatnych prognoz.
- Ocenić swój poziom zaufania do danych: Posegregować je na to, co Pan wie, co się Panu wydaje i czego Pan nie wie.
- Zachować pokorę analityczną, zwracać uwagę na to, czego brakuje.
- Alternatywna analiza „red teamu” może pomóc w wypracowaniu alternatywnych perspektyw.
- Każdy analityk może paść ofiarą pułapek koncepcyjnych. Metodyczne poszukiwanie tych błędów wzmacnia Pana myślenie.
Podsumowanie
„Myślenie wstecz
Analitycy CIA, którzy ustalają priorytety zagrożeń i zwykli ludzie, którzy decydują, jaki dom kupić – wszyscy muszą sortować informacje. Nie można po prostu patrzeć na dane. Jest ich zbyt wiele i są zbyt chaotyczne. Potrzebny jest systematyczny sposób podejmowania dobrych decyzji. Proces „High Efficiency Analytic Decision-making” (HEAD) może zmienić Państwa atak analityczny. Aby zastosować HEAD, należy wykonać po kolei następujące kroki.
„Jak powie Państwu każde wyszukiwanie w Google, więcej danych może oznaczać większą złożoność i więcej informacji do sortowania”.
Pierwszy krok to myślenie wstecz. Proszę zastanowić się, jak Pan czyta. Zaczyna Pan od początku i przesuwa się od lewej do prawej strony, aż dojdzie do końca. Zamiast tego należy nauczyć się czytać i myśleć „wstecz – od prawej do lewej”. Na początku może to nie wydawać się intuicyjne, ale jest to niezbędne w procesie HEAD.
Takie podejście ułatwia rozwiązywanie „złożonych problemów” poprzez skupienie się na celach podczas ich rozwiązywania. Jeżeli informuje Pani prezydenta o zagrożeniu, instynkt podpowiada Pani, aby przekazać wszystkie informacje w jasnym, skoncentrowanym raporcie. Teraz proszę pomyśleć wstecz. Po zastanowieniu się nad tym, czego potrzebuje prezydent, należy najpierw przedstawić kontekst, którego ktoś, kto nie jest ekspertem w dziedzinie analizy, potrzebuje, aby podjąć trudne decyzje dotyczące tego zagrożenia i jego porównania z innymi zagrożeniami.
„Zbyt wiele danych może dawać fałszywe poczucie bezpieczeństwa, ale niekoniecznie prowadzi do bardziej przejrzystego podejmowania decyzji analitycznych.
Ludzie często mylą rolę analityka z rolą decydenta. Analitycy angażują się w określony kierunek działania i zachęcają decydentów do jego realizacji, nie zdając sobie sprawy z tego, że są rzecznikami. Należy oferować informacje i mieć na uwadze przede wszystkim potrzeby decydenta.
Zadawanie właściwych pytań
Zadając pytanie, należy pomyśleć o celu końcowym i właściwie sformułować pytanie. Zadać dobre pytanie jest trudno. Kiedy ktoś zadaje Panu pytanie, czuje Pan presję z wewnątrz i z zewnątrz, która zmusza Pana do szybkiej odpowiedzi. Powiedzenie, że potrzebuje Pan czasu do namysłu, wymaga odwagi. Wiele osób uważa pytania za oczywiste. Od razu przechodzą do analizy danych. A przecież pytania decydują o tym, do jakich wniosków Państwo dojdą i jakie informacje zostaną uwzględnione lub wykluczone z analizy. Stworzenie lepszych pytań może oznaczać małe zmiany, np. pytanie, czy jutro będzie padać, zamiast pytania, czy będzie padać jutro po południu.
„Intencje… są zarówno niedostępne, jak i szybko zmienne, co utrudnia lub uniemożliwia ich ocenę.
Na przykład, zamiast pytać, czy grupa X stanowi zagrożenie, należy zapytać, jak duże jest to zagrożenie w porównaniu z innymi zagrożeniami w danym regionie. Zadawanie pytań tak i nie jest niebezpieczne. Skłaniają one ekspertów do udzielania odpowiedzi, które brzmią pewnie, chociaż pewność może nie istnieć. Proszę opracować pytania pod kątem celu, kontekstu i odbiorców. Niech kierują się Państwo potrzebami ludzi, którym Państwo doradzają.
„Nawet w przypadku najbardziej skomplikowanych problemów można mieć tylko ograniczoną liczbę kierowców, zanim nadmiernie skomplikuje się analizę”.
Dwa ćwiczenia mogą pomóc w opracowaniu lepszych pytań: W ćwiczeniu „Zadzwoń do mamy” sprawdza się, czy pytania są „zwięzłe i wyczerpujące”. Proszę skompresować pytanie tak, aby można je było zadać w jednym zdaniu. Odpowiedzieć na nie prostym językiem, jakby się je zadawało matce przez telefon. Ograniczyć swoją odpowiedź do „trzech zdań”. W ten sposób można wyjaśnić swój sposób myślenia i prezentacji.
„Proszę być świadomym, czy nie pozwalają Państwo osobom analizującym wejść również w rolę decydenta”.
W „grze w myślenie” proszę wybrać problem, który jest dla Pana ważny w dowolnej dziedzinie, od baseballu po politykę. Być może od razu pojawi się u Państwa reakcja emocjonalna. Jeżeli tak się stanie, należy zmusić się do stworzenia wyjaśnień i obrony tej reakcji. Zadawać pytania i zmuszać się do odpowiedzi. I tak dalej, aż miną Państwo pytania, na które można odpowiedzieć i zaczną się Państwo czuć sfrustrowani. W ten sposób będzie Pan mógł sformułować pytania, które skłonią Pana do nowych odkryć.
Zidentyfikować swoje czynniki napędowe
Kiedy sortuje Pan pranie, dzieli Pan brudne ubrania na stosy według wspólnych cech, takich jak kolor, wrażliwość na temperaturę i tym podobne. Kiedy podejmuje Pan złożoną decyzję, zaczyna Pan od danych, które sortuje Pan na użyteczne grupy według wspólnych cech. Te „kosze do sortowania” to Państwa „kluczowe czynniki”. Zidentyfikować te czynniki, aby rozbić złożone pytania „na łatwe do opanowania jednostki”.
„Musimy dać sobie przynajmniej szansę na uniknięcie pułapki ekspertyzy, która zaślepia nas na zmiany.
Ten proces pomaga w zarządzaniu danymi. Zamiast dodawać nowe dane do mentalnego stosu, należy je posortować, określić ich znaczenie i połączyć je z innymi czynnikami w odpowiednim sterowniku. Jeżeli decydują Państwo o wyborze samochodu, mogą to być koszty, niezawodność, bezpieczeństwo, wielkość, wydajność paliwowa i komfort. W trakcie poszukiwań samochodów, używa Pan tych czynników do porównania opcji i ich zawężenia. Aby jeszcze bardziej ograniczyć wybór, należy dodać kolejny zestaw kryteriów. Kolejne kryteria należy dodawać tylko wtedy, gdy jest to konieczne; łatwo jest dodać zbyt wiele kryteriów i nadmiernie skomplikować proces analityczny.
Jak Pan to robi
Zbyt często analitycy nie zauważają tego, co powinni zauważyć. Metryki czynią Państwa bardziej odpowiedzialnymi i dają znać, czy zmierzają we właściwym kierunku. „Odpowiedzialność osobista” brzmi dobrze w teorii, ale w rzeczywistości nie zawsze jest przyjemna. Ludzie, którzy długo pracują w jakimś zawodzie, chcą wierzyć, że są w nim dobrzy. Ale na świecie jest wiele osób, które mogą być lepsze. Ktoś musi stanowić „dolną połowę” danego zawodu. Ludzie wiedzą o tym w teorii, ale w praktyce mają opory, aby myśleć o sobie, że są źli w czymkolwiek, co ma znaczenie, na przykład w rodzicielstwie lub w swoim zawodzie.
„Używanie zbyt wielu zdań lub słów, aby zadać kluczowe pytanie lub wyjaśnić swoją odpowiedź, jest prawie zawsze sygnałem, że Pana myślenie jest jeszcze zbyt zamotane”.
Sprawdzać swoje wyniki i brać pod uwagę możliwość, że można się pomylić. Potrzebuje Pan metryki, aby sprawdzić swoją ocenę. Proszę zadawać pytania, które pomogą Państwu zmierzyć swoją wydajność. Zacząć prosto: Gdy pracuje Pan nad rozwiązaniem problemu, proszę zapytać, jak powinien Pan oceniać poszczególne kwestie i jaką wagę nadać różnym czynnikom. W ten sposób odchodzi się od prostych odpowiedzi i kieruje się w stronę bardziej zniuansowanych odpowiedzi lub przewidywań.
Dlaczego chce Pan być „lisem”, a nie „jeżem”?
Philip Tetlock w swojej książce „Expert Political Judgment” wskazuje na różnice w sposobie myślenia ludzi. Jeże dobrze znają „jedną wielką rzecz” i wykorzystują tę głęboką wiedzę wszędzie, gdzie tylko mogą. Lisy czerpią z wielu dziedzin i znają „wiele małych rzeczy”. Jeże są dramatyczne i zabawne; lisy ostrożnie i dokładnie przewidują. Proszę być w pracy lisem, a nie jeżem.
„Stworzenie właściwego pytania powinno być zawsze pierwszym krokiem w tym procesie analitycznym, polegającym na przejściu z prawej strony na lewą, gdy uświadomimy sobie, że musimy mieć na uwadze interesy klienta lub odbiorców, a nie nasze własne.”
Aby skalibrować proces podejmowania decyzji i przewidywania, należy ustalić listę sześciu do dziesięciu czynników sprawczych. Następnie należy wybrać czynniki, które zaakceptowałby każdy, kto podejmuje decyzję na dany temat. Jeżeli oceniają Państwo uczelnie, mogą Państwo zastosować tradycyjne miary, jak selektywne przyjmowanie na studia, lub nowsze, jak wskaźnik sukcesu absolwentów. Dla każdego czynnika należy zidentyfikować czynnik, który będzie rozliczał decydentów. Niech Państwa eksperci uzgodnią mierniki przed rozpoczęciem procesu, aby później nie korygowali swoich ocen, aby chronić swój osąd. Metryki te pomagają osobom niebędącym analitykami wyciągnąć większe znaczenie z przewidywań ekspertów. Metryki są lustrem dla Państwa myślenia, dzięki czemu mogą Państwo je przeanalizować i utrzymać się na właściwej ścieżce.
„Pokora analityka”
Niektórzy ludzie chcą rozpocząć analizę od spojrzenia na dane. To niebezpieczne. Lepsze wyniki uzyska Pan, jeśli najpierw zbuduje Pan „rygorystyczne ramy analityczne”. To jak posiadanie planu domu przed zbudowaniem fundamentów. Proszę posegregować dane zgodnie z Państwa motywami. Gdy znajdą Państwo rzeczy, które nie pasują, należy założyć kategorię „inne rzeczy”.
„Trudne pytania i poważne analizy wymagają świadomego zaangażowania w przemyślenie procesu analitycznego, zanim podejmie się wysiłek znalezienia odpowiedzi.
Oprzeć się gromadzeniu danych: Proszę wykorzystać swoje sterowniki do sortowania i usuwania danych, które nie są przydatne. Czasami dodatkowe dane zasługują na własny koncepcyjny „koszyk” lub sterownik – ale należy być rygorystycznym. Zbyt wiele danych może dać Państwu „fałszywe poczucie bezpieczeństwa”. Nadmiar danych nigdy nie zrekompensuje słabej analizy.
Proszę ćwiczyć pokorę analityczną. Oceniać dane według trzech standardów: co Państwo wiedzą, czego nie wiedzą i co się Państwu wydaje. Przypisać kolorowy kod do swojego poziomu pewności: zielony oznacza, że jest Pan pewien, żółty – że uważa Pan, że coś jest na rzeczy, a czerwony – że nie ma Pan wystarczających danych, aby ocenić dany czynnik. Pod wpływem impulsu będzie Pan chciał pokolorować na zielono więcej kierowców, niż na to zasługują. Większość kierowców powinna być żółta.
„Jeśli uważają Państwo, że wielkość próby to jakiś teoretyczny problem, o który muszą się martwić tylko statystycy, proszę się jeszcze raz zastanowić”.
Ocena zdolności jest łatwa, ale należy uważać, gdy „ocenia się zamiar”. Na przykład, aby zmierzyć potencjał jądrowy danego kraju, można przyjrzeć się takim czynnikom, jak poziom rozwoju technologicznego i liczba wyszkolonych naukowców zajmujących się energią jądrową. Ale nie można stwierdzić, czy rząd danego kraju ma zamiar stworzyć broń jądrową. Należy zawsze rozróżniać te dwie kategorie.
Zbieranie wszystkiego razem
W trakcie zbierania wszystkiego do kupy należy zachować pokorę. Przyznanie się do tego, że czegoś się nie wie, jest przydatnym nawykiem dla aspirujących analityków i osób rozwiązujących problemy. Proszę pytać, czego Panu brakuje. Proszę przeprowadzić „analizę luk” w głównych problemach, aby zobaczyć, co Państwo pominęli w swojej analizie. Proszę poszukać danych, które nie pasują do Państwa sterowników. Czy dla tych anomalii potrzebny jest inny koszyk? Czy są one oznaką zmiany lub lepszego obrazu teoretycznego? Stworzyć wyjaśnienia, które uwzględniają anomalie, a nie tłumaczą je. Uwzględnić punkty kontrolne, aby analitycy wiedzieli, czy są na dobrej drodze.
„Wszyscy eksperci, a nawet udający ekspertów, próbując odpowiedzieć na pytania, dążą do pewności”.
Analiza „czerwonego zespołu” jest bardziej rozwiniętym sposobem sprawdzenia Państwa myślenia. Zbiera się „świeżą grupę analityków”, która patrzy na problem w inny sposób, przestrzegając przy tym tych samych zasad i ograniczeń, których przestrzegali wcześniejsi analitycy. Członkowie nowego zespołu częściej szukają anomalii i kładą nacisk na analizę luk. Celem czerwonego zespołu nie jest zabawa w „adwokata diabła”. To jest zbyt łatwe i nie służy realizacji Państwa celu, jakim jest stworzenie prawdziwych alternatywnych perspektyw. Porównując te perspektywy, należy zwracać uwagę na „słowne wskazówki” wskazujące, jak bardzo pierwsi analitycy przywiązali się do swoich perspektyw. Takie wskazówki mogą być tak proste, jak zauważenie, kiedy analityk zaczyna mówić o „moim stanowisku” lub „moim argumencie”, albo kiedy ludzie bronią swoich stanowisk jako słusznych, a alternatywnych jako błędnych.
„Odpowiedzialność osobista brzmi lepiej w teorii niż w praktyce”.
Zespoły analityczne będą miały większe szanse na stworzenie nowych perspektyw, jeżeli rozróżni się między analizą sytuacji bieżącej a „prognozowaniem przyszłości”, które wymagają różnych umiejętności. Zespoły powinny łączyć ekspertów w danej dziedzinie z tymi, którzy są w niej nowi. Eksperci przyjmują już wspólny zestaw oczekiwań dotyczących ich tematu. Ci, którzy są nowi w danej dziedzinie, wnoszą świeże perspektywy i zadają pytania, których eksperci mogliby nie zadać. Należy mieć w zespole więcej niż jednego nowicjusza, aby nikt nie został zagłuszony.
„Pułapki”
Każdy, kto analizuje dane, wpada w pułapki. Wiedza o tych pułapkach i uważanie na nie wzmacnia Państwa analizy:
Kładzenie nacisku na spójną narrację – Eksperci są ekspertami, ponieważ znają się na rzeczy i potrafią zebrać to, co wiedzą, w spójną narrację. Ponieważ eksperci kładą nacisk na nadawanie sensu, mogą ukrywać informacje, o których Państwo nie wiedzą lub których nie znają. Ponieważ nie dostrzega Pan luk w swojej wiedzy, nie stara się Pan ich uzupełnić. Aby analiza była silniejsza, należy poszukać swoich luk w wiedzy.
„Skłonność do dostępności – Ludzie podkreślają informacje, które ostatnio otrzymali.
„Tendencyjność próbkowania” – Wielkość próby jest problemem dla statystyków, ale dotyczy również innych dziedzin. Ludzie wyciągają wnioski na podstawie zbyt małych prób, aby były one ważne. Czasami ich próba składa się tylko z ich własnych doświadczeń. Emocje zwielokrotniają niebezpieczeństwo związane z małą próbą.
„Efekt aureoli – Kiedy po raz pierwszy zakochują się Państwo w sobie, wszystko, co robi Państwa partner, wydaje się wspaniałe. Wydaje się, że jest aniołem – to jest właśnie efekt aureoli. Takie pozytywne zniekształcenia pojawiają się w wielu innych dziedzinach, np. w polityce.
Uprzedzenia oparte na postrzeganiu siebie – Te pułapki łapią Państwa, ponieważ ludzie lubią myśleć o sobie dobrze. W przypadku „uprzedzenia wyższości” większą wagę przykłada Pan do osób, które zgadzają się z Pana analizą, niż do tych, które się z nią nie zgadzają. W przypadku „confirmation bias” szukają Państwo faktów potwierdzających Państwa przekonania i odrzucają lub pomijają fakty, które im przeczą. Tendencyjność człowieka rozsądnego” oznacza, że zakłada Pan, iż wszyscy są rozsądni i myślą tak samo jak Pan. Nawet jeżeli zachowują się racjonalnie, ludzie nie myślą tak samo. Pod pojęciem „variable bias” (uprzedzenie do zmiennych) skupia się Pan na kilku zmiennych. Chęć uproszczenia sytuacji jest ludzka, ale zawężanie do pominięcia pewnych rzeczy rodzi nieporozumienia.
Uprzedzenia dotyczące czasu – Kilka uprzedzeń dotyczy czasu. W negocjacjach lub sprzedaży pierwsza wprowadzona liczba służy jako kotwica, na której opierają się późniejsze dyskusje o cenie, nawet jeżeli nie jest ona oparta na niczym. „Skłonność do przewidywania” oznacza mylenie bycia ekspertem z umiejętnością przewidywania tego, co wydarzy się w przyszłości. Błąd „post hoc ergo propter hoc” oznacza, że myli Pan kolejność występowania z przyczynowością. Uważa Pan, że ponieważ A wydarzyło się przed B, to spowodowało B. Być może tak było, ale aby się upewnić, trzeba przeprowadzić więcej analiz.
O autorze
Philip Mudd, były analityk i pracownik wykonawczy CIA i FBI, napisał również książkę Takedown.