Ken Blanchard przyciąga uwagę w tej książce, nawet jeśli nie jest na pierwszym miejscu. Autor Jednominutowego menedżera i jego współautorzy Drea Zigarmi, Michael O’Connor i Carl Edeburn wyjaśniają, jak zrozumieć i kształtować swoją osobowość, aby stać się takim liderem lub menedżerem, jakim chce się być. Ich książka nie jest traktatem o kognitywistyce, lecz raczej tekstem biznesowym, zawierającym przydatne ćwiczenia i spostrzeżenia – w szczególności pojęcie osobowości jako warstwowej, złożonej i plastycznej, a nie twardej i niezmiennej. Wykresy autorów są trochę bezładne, czasami wysilają się oni na obraz, a ich prezentacja idei może być myląca. Niemniej jednak getAbstract poleca tę książkę fanom Blancharda i innym, którzy chcą wzmocnić swoją charyzmę i udoskonalić swój styl przywództwa.
Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze gry szkoleniowe i symulacyjne.
Take-Aways
- Proszę nauczyć się widzieć siebie tak, jak widzą Pana inni ludzie.
- Nie zakładać, że postrzeganie Pana przez innych jest takie samo jak Pana postrzeganie siebie.
- Zmienić i poprawić swoje zachowanie poprzez zrozumienie i rozwój swojego wnętrza.
- Stać się osobą, do której dąży się poprzez zrozumienie swojego usposobienia, wartości i przekonań.
- Pana osobowość składa się z kilku warstw, jak cebula.
- Z pozytywną osobowością osiągnie Pan większy sukces niż z negatywną.
- Liderzy i menedżerowie myślą i działają inaczej.
- Liderzy mają wizje i inspirują innych, aby je urzeczywistnić.
- Grupy odzwierciedlają charaktery swoich liderów.
- Proszę przygotować deklarację wizji, aby dostosować swoje cele do potrzeb i pragnień Państwa klientów.
Podsumowanie
Jak zmieniają się liderzy
Zbyt wielu menedżerów próbuje wykonywać swoją pracę, nie rozumiejąc siebie i nie wiedząc, jak postrzegają ich współpracownicy. Niejednokrotnie badania wykazują ogromną rozbieżność pomiędzy samooceną menedżerów a opinią ich kolegów, podwładnych i przełożonych. Praca nad powierzchownymi zachowaniami nie pomoże Państwu w jej zniwelowaniu. Prawdziwa zmiana zaczyna się od rdzenia i przechodzi przez kilka warstw osobowości. Ostatecznie przejawia się w Pana zachowaniu. Innymi słowy, Pana działania wynikają z tego, kim Pan naprawdę jest. Nie są kostiumem, który zakłada Pani każdego ranka.
„Wierzymy, że ci, którzy są kierowani, zasługują na coś lepszego. Organizacje nie będą prosperować, zmieniać się i rozwijać, jeżeli nie będzie lepszego przywództwa.”
Rozwijanie większej samoświadomości i przekształcanie się w bardziej zintegrowanego i skutecznego lidera jest niewygodne. Większość ludzi woli unikać bólu związanego ze zmianami. Nawet po rozpoczęciu procesu rozwoju często powracają do znanych sobie wzorców. Jeżeli jednak jest Pan naprawdę zdeterminowany, aby się przełamać, aby przewodzić z celem i wizją, będzie Pan żeglował pod wiatr w kierunku swoich celów. Sukces w biznesie wynika z Pani charakteru i charakteru Pani zespołu. W miarę jak będzie się Pan zmieniał, interakcje z klientami będą miały dla Pana znaczenie, ponieważ chce Pan im dobrze służyć. Zyski przestaną być celem samym w sobie.
„Na dłuższą metę osiąganie zysków i humanitarne traktowanie ludzi nie wykluczają się wzajemnie”.
Na szczęście sprawdzone narzędzia i modele mogą pomóc Państwu w trudnej drodze do samopoznania i rozwoju. Szybciej osiągnie Pan postępy, ucząc się na podstawie doświadczeń innych, niż eksperymentując na własną rękę metodą prób i błędów.
Pięć warstw osobowości
Pana działania są funkcją tego, kim Pan jest w środku. Osobowość ma pięć następujących warstw przypominających cebulę:
Podświadomość – Nie są Państwo świadomi tego aspektu siebie.
Dyspozycja – Ta warstwa składa się z preferencji „wrodzonych” i „nabytych”, czyli zarówno dziedziczność, jak i środowisko przyczyniają się do jej kształtowania. Obejmuje ona Państwa doświadczenia życiowe i preferowane wzorce reakcji.
Wartości – Wartości mogą być „zaprogramowane” lub „rozwinięte” – wrodzone prawie od urodzenia lub nabyte w miarę dojrzewania. Są to Pana przekonania dotyczące środków i celów, które uważa Pan za preferowane osobiście i ważne społecznie.
Persona – Jest to jaźń, którą chce Pan przedstawić innym. Obejmuje zarówno to, kim Pan był, jak i to, kim chciałby Pan być.
Skóra lidera – Jest to zewnętrzne zachowanie, które inni mogą obserwować. Oczywiście przywództwo jest tylko jednym z kontekstów, w których Pan działa, ale wszystkie Pana działania są albo w harmonii, albo w konflikcie z resztą Pana życia. Większość ludzi zachowuje się inaczej w kontaktach indywidualnych niż w grupach lub organizacjach.
„To, kim Pan jest (wewnątrz), w dużym stopniu decyduje o tym, jak Pan działa i reaguje (na zewnątrz)”.
Kiedy coś prowokuje Pana do działania, wybory, jakich Pan dokonuje w odniesieniu do swoich reakcji, będą miały swoje źródło w Pana uczuciach siły i celu lub strachu i lęku. Gdy działa Pan zgodnie z osobistymi celami i założeniami, działa Pan w trybie pozytywnym; gdy działa Pan z powodu strachu lub zwątpienia w siebie, działa Pan w trybie negatywnym. Wybór pomiędzy celami a lękami ma miejsce w warstwie dyspozycji, natomiast wybór pomiędzy celami a zwątpieniem w siebie ma miejsce w warstwie wartości.
„Liderzy poświęcają wiele czasu na kształtowanie zachowań innych, ale wydają się niechętni lub niezdolni do zmiany swoich własnych”.
Osobowość nie jest statyczna. Ewoluuje przez całe życie i zmienia się w zależności od aktualnych okoliczności. Poprzez swoje zachowanie wyraża Pan aktualny stan swojej osobowości. To, jak inni reagują na Pana przywództwo, może dać Panu wgląd w ich osobowość.
Wykorzystanie DISC do zrozumienia osobowości
Psychologowie mają różne sposoby kategoryzacji typów osobowości. System DISC jest szczególnie przydatny dla firm i menedżerów. Każda litera w akronimie oznacza tendencję osobowościową:
D – „dyrektywa” lub „dominacja”. Typy D lubią wyzwania i lubią mieć kontrolę. Są pracowite, pewne siebie, konkurencyjne i zorientowane na wyniki. Myślą perspektywicznie i wolą delegować drobne zadania innym. Nalegają, aby robić rzeczy po swojemu; nie lubią zasad ani nadzoru. Bywają niecierpliwe i uparte.
I – „Interaktywny” lub „towarzyski”. Typy I skupiają się raczej na relacjach niż na zadaniach. Chcą być lubiani. Są spostrzegawczy w stosunku do dynamiki grupy, lubią dawać i otrzymywać wsparcie i afirmację. Są optymistyczni, energiczni i rozmowni, mają tendencję do podejmowania decyzji na podstawie przeczuć, czasami bez wystarczających danych.
S – „Stabilny” lub „stateczny”. Typy S są spokojne i skoncentrowane. Trzymają się zadań, aż je skończą. Mimo, że nie są otwarcie emocjonalne, są lojalne i budują długotrwałe relacje. Przy podejmowaniu decyzji oceniają wszystkie opcje i niechętnie zmieniają dotychczasowe praktyki. Skrajne typy S mogą tkwić w swoich schematach i być pasywne.
C – „Ostrożny” lub „sumienny”. Typy C są introwertyczne i zorientowane na zadania. Lubią podchodzić do problemów logicznie i uważają, że emocje mogą przeszkadzać w znalezieniu rozwiązania. Są perfekcjonistami, cenią sobie kompetencje i uporządkowanie. Gdy już zbiorą dane i dojdą do wniosku, mogą mieć pretensje, gdy ktoś je podważy.
„Przekonanie to mentalna akceptacja, że jakaś idea lub spostrzeżenie jest prawdziwe. Przekonanie to nie tylko idea lub koncepcja, ale również przekonanie, że ta idea lub koncepcja pasuje do wzorcowej rzeczywistości.”
Aby wykorzystać kategorie DISC do zrozumienia i oceny swojego stylu przywództwa oraz stylu innych osób, należy przestrzegać sześciu zasad:
„Nie ma najlepszych preferencji ani pozycji DISC” – Badania pokazują, że liderzy występują we wszystkich typach osobowości. Ważne są wymagania konkretnej sytuacji.
„Wszyscy ludzie są motywowani przez swoje potrzeby (cele i obawy)” – Być może nie są Państwo w stanie kontrolować tego, co się z Państwem dzieje, ale mogą Państwo kontrolować swoje reakcje. Proszę rozpoznać, czy działa Pan negatywnie, ze strachu, czy pozytywnie, aby osiągnąć cel, zwłaszcza że reakcje oparte na strachu mogą wywoływać konflikty między Panem a innymi typami osobowości.
„Osiemdziesiąt pięć procent populacji wykazuje więcej niż jedną preferencję DISC lub pozycję DISC” – Mało kto jest wyłącznie jednym typem DISC; większość ludzi jest kombinacją, chociaż zazwyczaj mają tryb podstawowy i dodatkowy.
„Dwie preferencje nie mogą być w jednym czasie tak samo silne pod presją” – To jest źródło wewnętrznego konfliktu. Na przykład, jeżeli jest Pan przede wszystkim „D”, a w drugiej kolejności „I”, może Pan być zmuszony do dokonania wyboru pomiędzy osiąganiem wyników a utrzymaniem wszystkich zadowolonych. Być może nie jest Pan w stanie zaspokoić obu podstawowych potrzeb jednocześnie. Negocjowanie takiego dylematu wymaga „zrozumienia siebie i realistycznych wyborów”.
„Każdy typ osobowości ma swoje mocne strony lub ograniczenia, a zatem wciąż niewykorzystane potencjały. Zrozumienie siebie i swoich alternatyw pozwala na dostosowanie się i w razie potrzeby wybranie zachowania, które wykracza poza zwykły zakres i preferencje.
„Ludzie mogą stać się bardziej wszechstronni; można rozwinąć inne preferencje” – Ucząc się nieznanych sposobów myślenia i zachowania, zyskuje Pan uznanie dla różnorodności ludzkiej osobowości. Będą Państwo również w stanie zmienić zachowania, które są dysfunkcyjne lub już nie są odpowiednie.
„Nie widzimy rzeczy takimi, jakimi są; widzimy je takimi, jakimi jesteśmy.” [- Anais Nin].
Prawdopodobnie w dzieciństwie nauczyli się Państwo złotej zasady: „Postępuj wobec innych tak, jak chciałbyś, aby oni postępowali wobec Ciebie”. Jednak gdy zrozumieją Państwo typy DISC, mogą Państwo zastosować platynową zasadę: „Czyń innym tak, jak oni chcieliby, aby im czyniono”. Na przykład, jeżeli zdają sobie Państwo sprawę, że wchodzą w interakcję z typem D, będą Państwo mówić krótko, praktycznie i z nastawieniem na działanie.
Przekonania i wartości
Ludzie często czują się przytłoczeni wydarzeniami, ale to ich przekonania i wyobrażenia są tym, co ich tak naprawdę kręci. Popełniają błąd, myśląc, że ich wyobrażenia o rzeczywistości są samą rzeczywistością. Tymczasem ktoś o innych przekonaniach zareagowałby na swoją sytuację zupełnie inaczej. Kiedy zmieniają Państwo swoje przekonania, rzeczywistość wygląda inaczej. Można dostrzec nowe możliwości. Jako lider, Pański pogląd na miejsce pracy wpływa na sposób, w jaki postrzegają je inni.
„Wartości pozwalają ludziom zajmować określone stanowiska w kwestiach społecznych, ekonomicznych, prawnych, politycznych, etycznych i estetycznych, które napotykają w codziennym życiu.”
Wartości to pewien rodzaj przekonań. Dotyczą one tego, jakie środki i cele Państwo preferują i dlaczego. Nie są zależne od sytuacji. Pomagają raczej w dokonywaniu ocen i określaniu reakcji etycznych. Z czasem zmieniają się w niewielkim stopniu. Prawdopodobnie podziela Pan wartości innych osób w swojej społeczności lub narodzie, który szanuje ludzi, którzy są ich przykładem. Niektóre z Państwa wartości odzwierciedlają zachowania, których oczekujecie Państwo od siebie samych; inne odzwierciedlają społeczeństwo, które Państwo sobie wyobrażacie. Tak więc, na przykład, spokój umysłu jest wartością osobistą; pokój na świecie jest wartością społeczną. Jeżeli nie postępuje Pan zgodnie ze swoimi społecznymi lub osobistymi wartościami, może Pan czuć się nieadekwatnie lub wstydzić się.
Persona
Ludzie szukają sposobów, aby czuć się kompetentnymi, aby czuć się dobrze we własnej skórze. Cenią swoje sukcesy i nienawidzą porażek. W naturalny sposób zachowuje się Pan tak, aby pokazać swoje mocne strony i ukryć słabości. Ten wzorzec zachowania to Państwa persona.
„Różnica między liderami a naśladowcami jest zarówno psychiczna, jak i behawioralna. Różnica ta nie oznacza, że jeden jest lepszy od drugiego”.
Państwa persona jest w miarę spójna w czasie, ale ewoluuje w miarę jak dostosowują się Państwo do okoliczności i przyswajają nowe sukcesy i porażki. Role, jakie odgrywa Pan w życiu, silnie wpływają na Pana osobowość. Zdrową osobowość ma Pan wtedy, gdy role są zgodne z Pana podstawowymi potrzebami i wartościami. Dobra równowaga pozwala Pani pomóc innym odnaleźć ich własną, zdrową i pozytywną osobowość.
Zachowanie sytuacyjne
Wiele osób uważa, że musi wybierać pomiędzy kierowaniem i zarządzaniem, a pewne wzorce zachowań sprawdzają się lepiej w określonych rolach. Jednak w miejscu pracy potrzebni są zarówno liderzy, jak i menedżerowie. Można nauczyć się być jednym i drugim.
„Inni dają Panu prawo do kierowania nimi, ponieważ uważają, że ma Pan wiedzę, która pomoże osiągnąć wyniki organizacji”.
Zgodnie z obecnym poglądem, liderzy zachowują się inaczej niż menedżerowie. Menedżerowie, według tej koncepcji, koncentrują się na strukturze i kontroli. Są analityczni, zorientowani na reguły i uporządkowani. Liderzy zapewniają wizję. Są eksperymentalni, nieustrukturyzowani i emocjonalni. Są to jednak stereotypy. Większość ludzi posiada zarówno cechy przywódcze, jak i kierownicze, co skutkuje różnymi stylami, kulturami korporacyjnymi i stopniami skuteczności.
„Kontekst jeden do jednego jest prawdopodobnie najważniejszym i najczęstszym kontekstem, w którym Pan przewodzi. Ten kontekst zapewnia Panu mniejszą złożoność i zawęża Pana uwagę w celu uzyskania maksymalnego wpływu.”
Najlepsi menedżerowie wiedzą, jak wpływać na ludzi. Ich szczególny wzorzec „zachowania wpływowego”, jak go postrzegają inni, to ich styl przywództwa. Niektórzy liderzy stosują podejście „dyrektywne”, wyznaczając zadania i mówiąc ludziom, co mają robić. Inni stosują podejście „wspierające”, inspirując i łącząc się ze swoimi zwolennikami. „Trenerzy” są zarówno dyrektywni, jak i wspierający; natomiast „delegujący” nie są ani dyrektywni, ani wspierający. Rozdają pracę innym.
Wizja
Wizja to obraz celu, który nosi Pan w swoim umyśle. Ujawnia ona Państwa wartości i przekonania. Przekonująca wizja motywuje Pana i inspiruje osoby z Pana otoczenia. Proszę spisać swoją wizję, aby wszyscy byli skoncentrowani i zjednoczeni.
„Bez wizji lub marzeń, które byłyby większe od nas samych, istnieje większe prawdopodobieństwo, że będziemy służyć tylko sobie”.
Stworzyć deklarację celów – która różni się od deklaracji misji. Deklaracja celów wyjaśnia powód istnienia Państwa firmy, działu lub wydziału. Dostosowuje codzienną pracę do celów i potrzeb klientów. Deklaracje celów nie powinny być sterylnymi dokumentami. Najlepsze oddają życie i energię prawdziwych ludzi. Wyrażają wartości organizacji i inspirują zachowania, które są niezbędne do osiągnięcia sukcesu.
„Charakter polega na czynieniu dobra, a nie wyrządzaniu krzywdy innym, niezależnie od tego, czy krzywda jest zamierzona, czy nie. … Liderzy, którzy wykazują taki charakter, są szanowani, obdarzani zaufaniem i podziwiani przez ludzi.”
Aby zrealizować swój cel, należy przeanalizować swoje podstawowe wartości. Czy są one tymi, które są potrzebne do osiągnięcia sukcesu? Następnie należy wprowadzić potrzebne wartości do siebie, swojego zespołu i kultury organizacyjnej. Gdy właściwe wartości wspierają właściwe zachowania, Państwa wizja stanie się naturalną częścią pracy, a nie odległym marzeniem.
Osoby i grupy o dobrym charakterze wykazują stałe i konsekwentne zachowania, które wyrażają ludzką wizję, pomimo wyzwań, przeszkód i pokus. Dokonują wyborów, które są uczciwe i sprawiedliwe dla wszystkich stron. Nie czerpią korzyści z tego, że inni są pokrzywdzeni.
O Autorach
Drea Zigarmi jest konsultantem ds. zarządzania dla wielu dużych korporacji i podmiotów. Jest autorem bestsellerów, trenerem i mówcą. Ken Blanchard konsultuje i szkoli menedżerów w zakresie kierowania pracownikami. Napisał książkę „Jednominutowy menedżer” i inne. Michael O’Connor jest współautorem książki Zarządzanie przez wartości z Blanchardem. Carl Edeburn jest konsultantem biznesowym od 25 lat. Edeburn jest współautorem kilku książek z Blanchardem.