Ekspert w dziedzinie zarządzania, Jurgen Appelo, proponuje unikalną formułę, dzięki której Państwa organizacja będzie tętnić życiem i wydajna. Appelo pokazuje, jak zastosować jego rady w praktyce. Zamiast skupiać się na teoretycznym podejściu do budowania motywacji i zadowolenia, przedstawia gry i ćwiczenia, które można wdrożyć. Zabawny układ jego stron może Państwa zachwycić – lub doprowadzić do szaleństwa. A jednak w tej zajmującej grafice i komiksowym formacie czai się mądrość, zdrowy rozsądek i rozwiązania, z których może skorzystać każda organizacja. Jest to solidna porada z zakresu HR dla kogoś nowego w tej dziedzinie lub każdego, kto docenia, że jest ona tak sprytnie opakowana, ale nie jest to nowość dla doświadczonych praktyków. getAbstract poleca zdrową filozofię zarządzania Appelo i praktyczne techniki zwiększania doskonałości, produktywności i morale przedsiębiorcom, kadrze kierowniczej, specjalistom ds. HR i menedżerom na każdym poziomie.
Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze gry szkoleniowe i symulacyjne.
Take-Aways
- Dobre organizacje mają swoje praktyki i zasady. Określają swoje podstawowe wartości i żyją zgodnie z nimi.
- Wartości są bezużyteczne, jeżeli nie są przygotowane na ich poparcie.
- Mikrozarządzanie tworzy dysfunkcję organizacyjną.
- Wykorzystywanie pieniędzy jako zachęty do osiągania wyników jest zazwyczaj bezproduktywne.
- W procesie podejmowania decyzji muszą uczestniczyć pracownicy – nie tylko kierownicy.
- Aby ustalić uprawnienia do podejmowania decyzji, należy zastosować „siedem poziomów delegowania”, czyli „powiedzieć, sprzedać, skonsultować, zgodzić się, doradzić, zapytać” i „przekazać”.
- Formalne uczenie się rzadko jest skuteczne. Zamiast tego należy stworzyć środowisko i możliwości, które sprzyjają ciągłemu, samodzielnemu uczeniu się.
- Pracownicy muszą udowodnić, że są godni zaufania, zanim będą mogli czerpać korzyści z elastyczności miejsca pracy.
- Większość ocen wydajności wzmacnia relacje rodzicielskie między szefem a podwładnym. Informacje zwrotne powinny być stałe, a nie rzadkie.
- Szczęśliwi ludzie nie uzależniają swojego nastawienia do życia od osiągnięć.
Podsumowanie
„Zarządzanie 1.0”
Tradycyjna filozofia zarządzania koncentruje się na zmianie postaw i zachowań pracowników. Zakłada ona, że liderzy są odpowiedzialni za poprawę funkcjonowania firmy oraz za motywowanie pracowników do osiągania większej wydajności. W środowisku Zarządzania 1.0 kierownicy identyfikują i pomagają lub zastępują pracowników o słabych wynikach. Polityka firmy zachęca do rywalizacji i przyznaje nagrody za indywidualne osiągnięcia. Kierownicy nie ufają pracownikom i mogą monitorować ich korzystanie z komputera, aby upewnić się, że uczciwie wykonują swoją pracę.
„Zarządzanie 2.0”
Kultura Zarządzania 2.0 uznaje, że pracownicy są ważnymi aktywami, a menedżerowie muszą przyjąć „służebne przywództwo”, aby pchnąć swoją organizację do przodu. Liderzy kierujący się szlachetnymi pobudkami organizują ćwiczenia z zakresu informacji zwrotnej 360 stopni i organizują indywidualne sesje z pracownikami, aby ustalić indywidualne cele. Choć jest to znaczny postęp w stosunku do Zarządzania 1.0, oba style opierają się na filozofii „top-down”. Zarządzanie 2.0 nadal wykorzystuje cele i metryki do zarządzania całym systemem korporacyjnym, podczas gdy w rzeczywistości wydajność ma miejsce w relacjach pomiędzy działami i jednostkami. Zarówno Zarządzanie 1.0, jak i 2.0 umacnia „pozycję szefa”.
„Zarządzanie 3.0”
W idealnej sytuacji zarządzanie powinno sprzyjać zaangażowaniu, zadowoleniu i rozwojowi pracowników. Dobre zarządzanie przynosi wartość pracownikom, klientom, dostawcom i udziałowcom. Zarządzanie 3.0 określa ujednolicone praktyki i zasady realizacji tych celów. Umożliwia ono bardziej elastyczne zarządzanie w zależności od organizacji i jej okoliczności.
Sposób nagradzania
Menedżerowie stosują nagrody, aby docenić i zmotywować pracowników. „Motywacja zewnętrzna” przynosi odwrotny skutek, skłaniając pracowników do zaprzestania pracy dla radości i satysfakcji z dobrze wykonanej pracy. Nagradzanie wyłącznie na podstawie wyników może prowadzić pracowników do pójścia na skróty, aby osiągnąć swoje cele. „Motywacja wewnętrzna” jest bardziej skuteczna i zachęca pracowników do poszukiwania nagród, które zaspokajają ich wewnętrzne popędy i satysfakcję.
„Kultura powinna napędzać biznes w Państwa organizacji, a nie odwrotnie. Właściwe wartości, wizualizowane i przekazywane za pomocą opowieści, pomagają Państwu zdefiniować i wzmocnić tę kulturę.”
Aby Państwa system nagród był skuteczny, należy podjąć następujące kroki:
Praktyka spontaniczności – niespodzianki są bardziej skuteczne niż zaplanowane nagrody. Niespodziewane nagrody sprzyjają stałym osiągnięciom i są mniej rozpraszające niż nagrody.
Nie dać się ponieść – Gdy pracownicy oczekują nagrody, należy dać im coś małego. Duże nagrody mogą pogorszyć wydajność.
Traktować każdy dzień jako okazję do świętowania – Nagrody są odpowiednie w każdej chwili.
Publicznie okazywać uznanie – Niech każdy wie, kto otrzymuje nagrodę i dlaczego. Publiczne docenienie dobrej pracy wysyła pozytywny komunikat do wszystkich pracowników.
Doceniać proces, a nie wyniki – Należy skupić nagrody na zachowaniu i dobrych praktykach. Nagrody, które opierają się wyłącznie na wynikach, mogą zachęcać do oszukiwania.
Zaangażowanie rówieśników – Kierownicy nie są jedynymi osobami, które mogą przyznawać nagrody. Należy stworzyć kulturę, w której rówieśnicy wzajemnie się doceniają.
„Podstawową troską kierownictwa powinno być wzmocnienie pozycji, a nie nadzór. Dążymy do tego, aby system był bardziej wydajny, a nie aby ludzie byli lepiej kontrolowani.”
Na przykład w Zappos pracownicy chwalą swoich współpracowników, wysyłając im listy pochwalne zawierające symboliczne prezenty, takie jak para biletów do kina lub kupon na darmowy lunch. Aby wdrożyć taki system, należy poprosić kierownictwo wyższego szczebla o zobowiązanie się do przeznaczania co miesiąc niewielkiej kwoty na prezenty. Umieścić kartonowe „pudełko na upominki” we wspólnym pomieszczeniu lub stworzyć elektroniczną skrzynkę pocztową. W zależności od wielkości firmy, system może działać najlepiej w odniesieniu do zespołu lub działu. Poinformować pracowników, że mogą zgłaszać pochwały na temat każdego. Co kilka tygodni ogłaszać wyniki.
Władza dla ludzi
Mikrozarządzanie tworzy dysfunkcję organizacyjną. Zastraszeni pracownicy osiągają gorsze wyniki, ponieważ myślą, że szef zawsze będzie ich poprawiał. Popełniają więcej błędów, co powoduje, że kierownicy wywierają większą presję. Należy unikać tego błędnego koła poprzez rozproszenie kontroli w całej organizacji, aby wzmocnić pozycję kierowników i pracowników.
„Siedem poziomów delegowania”
Menedżerowie muszą ustalić granice, aby członkowie zespołu wiedzieli, jak duże uprawnienia decyzyjne posiadają. Siedem poziomów delegowania ułatwia tę strategię:
„Powiedz” – Podejmij decyzję i wyjaśnij swoje rozumowanie. Nie należy prosić o opinie.
„Sprzedać” – Przekonać innych, że podjęli Państwo właściwą decyzję; „pomóc im poczuć się zaangażowanymi”.
„Konsultacja – Należy poprosić zespół o informacje zwrotne, które pomogą podjąć właściwą decyzję.
„Uzgodnić” – Zainicjować dyskusję z zespołem i wspólnie podjąć decyzję.
„Doradzać” – Przekazać informacje zwrotne i pozwolić innym na podjęcie decyzji.
„Pytaj” – Oddanie decyzji w ręce członków zespołu. Poprosić ich, aby przekonali Państwa do swoich wyborów.
„Delegować – Nie angażować się w decyzje i pozwolić, aby wszystkie elementy spadły na ziemię. Nie pytać o szczegóły decyzji.
„Motywacja wewnętrzna jest definiowana jako zachowanie, które jest wyzwalane z wnętrza człowieka. Innymi słowy, ludzie sami się nagradzają”.
Te poziomy delegowania dotyczą tylko krytycznych obszarów decyzyjnych, a nie poszczególnych obowiązków i wyników. Znalezienie odpowiedniego poziomu zależy od zdolności zespołu do radzenia sobie z odpowiedzialnością i wagi podejmowanych decyzji. Proszę ustalić poziomy delegowania w całej organizacji, zaczynając od „mówienia lub sprzedawania”.
Wartość wartości
Firmy funkcjonują najlepiej, gdy pracownicy, klienci, dostawcy i udziałowcy wierzą we wspólne wartości i je umacniają. Państwa kultura powinna odzwierciedlać wartości kierownictwa i pracowników.
„Oceny wyników zazwyczaj niszczą wewnętrzną motywację i współpracę w zespole”.
Wartości czynią ludzi tym, kim są, dlatego należy wzmacniać przekonania Państwa pracowników i pomagać im w podejmowaniu decyzji w oparciu o ich przekonania. Zanim wprowadzą Państwo nowe wartości, należy chronić wartości, które już podzielają Państwa interesariusze.
Członkowie zespołu mogą określić wartości, które podziwiają. Menedżerowie mogą zrobić to samo, a obie grupy mogą przedyskutować, które wartości chcą wprowadzić w życie. Musi Pan żyć swoimi wartościami. Na przykład, Enron w swojej siedzibie głównej eksponował takie słowa jak „doskonałość” i „uczciwość”, a następnie zbankrutował po skandalu związanym z korupcją kadry kierowniczej. Przyjęcie określonych wartości oznacza gotowość do ich potwierdzenia. Sposób, w jaki Państwa organizacja prowadzi działalność, świadczy o jej wartościach i kulturze.
„Tradycyjne systemy premiowe rzadko mają pozytywny wpływ na wyniki pracy ludzi, którzy wykonują kreatywną pracę opartą na wiedzy”.
Jeżeli nie potrafią Państwo wymienić swoich wartości, proszę skrócić listę. Jeżeli nie są Państwo pewni, na których wartościach należy się skupić, proszę zapytać pracowników, co sprawia, że są szczęśliwi w pracy. Na początku cotygodniowych spotkań można poprosić o kilka „historii o wartościach”, aby wprowadzić pozytywny nastrój.
Spraw, aby nauka była zabawą
Ciągłe uczenie się ma kluczowe znaczenie. „Samokształcenie” jest tak naprawdę jedynym skutecznym sposobem rozwoju pracowników. Należy stworzyć atmosferę, która sprzyja kształceniu i inspiruje pracowników do podejmowania własnej nauki.
„Szkolenie to coś, co organizacja może zrobić, aby nauczyć pracowników, jak radzić sobie z określonym zestawem zadań. Uczenie się jest tym, co pracownicy muszą zrobić sami, aby poradzić sobie ze złożonością swojego otoczenia.”
Kolorowy kącik wypoczynkowy z wygodnymi meblami może pobudzić do nowego i innowacyjnego myślenia. Australijska firma Atlassian, zajmująca się oprogramowaniem, wyznacza dni, w których pracownicy mogą odłożyć na bok swoją normalną pracę i skupić się na własnych pomysłach.
W Cisco Labs w Norwegii pracownicy mogą poświęcić dowolny czas na osobiste projekty. Facebook i Spotify mają podobne programy. Pracownicy muszą wykazać się wynikami w ciągu 24 godzin. Ale nie ma znaczenia, czy pracownicy wpadną na konkretny pomysł; liczy się doświadczenie uczenia się i odkrywania. Ostatecznym celem kierownictwa jest stworzenie środowiska, które pozwala każdemu być kreatywnym i które zachęca do ciągłego uczenia się.
Wolność i zaufanie
Budowanie zaufania to pierwszy krok do zapewnienia pracownikom elastyczności. Przed uzyskaniem dodatkowych swobód muszą oni wykazać się produktywnością. Zaufanie rozwija się, gdy pracownicy wypełniają swoje zobowiązania, komunikują się i wykazują pozytywne, pomocne nastawienie.
„Nieważne, czy są kierownicy, czy nie, każdy powinien czuć się odpowiedzialny za zarządzanie”.
W dzisiejszym miejscu pracy pracownicy mają więcej swobody. Elastyczny czas pracy pozwala na uwzględnienie wizyt lekarskich, wspólnych przejazdów samochodem, zajęć jogi itp. Na przykład Netflix i The Motley Fool oferują swoim pracownikom nieograniczony urlop. Pracownicy mogą wziąć tyle dni urlopu, ile chcą. Zamiast nadużywać systemu, niektórzy pracownicy nie biorą wystarczająco dużo wolnego, co zmusza ich firmy do sugerowania minimalnej liczby dni urlopowych.
Każdemu menedżerowi, który próbuje znaleźć „najlepsze” mierniki wydajności dla zespołów, mówię: „Zanim spróbuje Pan zmierzyć czyjąś wydajność, proszę wyjaśnić, jak mierzy Pan swoją własną”.
Praca zdalna wciąż zyskuje na popularności. Pracownicy, którzy pracują poza biurem, są często szczęśliwsi i bardziej wydajni. Organizacje muszą jednak ustalić, w jaki sposób zapewnić, że pracownicy zdalni spędzają wystarczająco dużo czasu na pracy i jak odtworzyć zaufanie i współpracę, które ludzie rozwijają pracując razem.
Oceny wyników
Kierownicy muszą znaleźć alternatywę dla tradycyjnych ocen wydajności. Menedżerowie ich nienawidzą, a zwykłe oceny mają negatywny wpływ na „wewnętrzną motywację i współpracę w zespole”. Ten coroczny rytuał rzadko wzmacnia wyniki organizacji w czasie. Jednak pracownicy potrzebują i zasługują na informacje zwrotne. Proszę oferować częste, bieżące, przyjazne, szczere pisemne informacje zwrotne, wykorzystując pocztę elektroniczną i inne narzędzia ułatwiające sensowną, codzienną komunikację. Niech częste informacje zwrotne staną się częścią Państwa systemu.
Techniki udzielania informacji zwrotnej
Aby udzielić przydatnej, dobrze przyjętej informacji zwrotnej:
Przygotować scenę – opowiedzieć pracownikowi o swoich okolicznościach, stanie umysłu i wyzwaniach. Być może oceniają Państwo nową stronę internetową po długim, wyczerpującym dniu w podróży. Opisanie swojej sytuacji pozwoli pracownikowi umieścić Państwa opinie w kontekście i wzmocni wzajemne zaufanie.
Powiedz, co widzisz – Udaj, że jesteś naukowcem, który relacjonuje to, co obserwujesz. Nie ma znaczenia, co Pan sądzi o umiejętnościach lub profesjonalizmie pracownika. Proszę przedstawić empiryczne obserwacje. Proszę zauważyć i pochwalić osiągnięcia, które przekroczyły Państwa oczekiwania. Osoby, które czują się docenione, zazwyczaj reagują bardziej produktywnie.
Powiedz, co czujesz – Po wymienieniu swoich obiektywnych spostrzeżeń, zaoferuj informację zwrotną z emocjonalnego punktu widzenia. Proszę powiedzieć pracownikowi, że jego dowcipna uwaga w drugim akapicie nowego raportu rozbawiła Państwa. Proszę być nieformalnym.
Znajdź wartość – Wymienianie swoich spostrzeżeń według tego, co było dla Pana najcenniejsze, to nie to samo, co wyrażenie krytyki, ale włączenie pozytywnej informacji zwrotnej. Coś małego, co Panu przeszkadza, może sprawić, że zobaczy Pan lepiej większy problem.
Proponować sugestie – Należy skupić się na treści, a nie na osobie. Odbiorcy mogą nie zgadzać się z Państwa sugestiami, ale będą wdzięczni, jeśli podejdą Państwo do nich we właściwy sposób.
Szczęście
Szczęście nie powinno wynikać z sukcesów i osiągnięć. Proszę wypracować sobie osobiste nastawienie do bycia szczęśliwym, niezależnie od tego, co dzieje się w miejscu pracy. Proszę postępować zgodnie z poniższymi krokami w dążeniu do szczęścia:
Praktykowanie wdzięczności – List z podziękowaniami lub przyjazny uścisk dłoni pokazuje, że doceniają Państwo swoich współpracowników. Należy regularnie okazywać wdzięczność.
Być dla innych – Pomagać. Nawet zaoferowanie pomocy może mieć duże znaczenie. Proszę pozwolić, aby ludzie pomagali Państwu.
Dbać o siebie – Zdrowe jedzenie, regularne ćwiczenia i odpowiednia ilość snu sprawią, że poczują się Państwo lepiej i będą bardziej wydajni. Proszę ograniczyć śmieciowe jedzenie w biurze i zorganizować cotygodniowy spacer lub przejażdżkę rowerową.
Otwarty umysł – Nowe doświadczenia są energetyzujące i dostarczają znaczących wspomnień. Proszę być spontanicznym i cieszyć się z przebywania z innymi ludźmi.
„Zaufanie jest jak pieniądze. Można je zdobywać latami, a stracić w ciągu kilku minut.”
O autorze
Ekspert w dziedzinie przywództwa i mówca Jurgen Appelo jest prezesem globalnej sieci biznesowej Happy Melly. Jest pomysłodawcą warsztatów Management 3.0.